Startup School Week 3. 사용자를 획득하고 성장하는 방법 by Gustaf Alströmer

 

현 YC 파트너이며, 전 AirBnB 그로스 전문가로 일했던 Gustaf Alströmer가 사용자 베이스를 스케일 업하는 전략을 설명한다.

 

Lecture Slides

Lecture Transcript

 

[Resources]

How to Get Users and Grow (SUS 2017) by Alex Schultz

Sam Altman's Startup Playbook - Growth

 

---

 

YC에 합류하기 전, 나는 2015년 만들어진 에어비앤비의 그로스 팀 초창기 멤버 3명 중 한 명이었다. 그 후 우리는 100-120명 규모의 팀으로 늘어났다. 그 경험에서 배운 것들을 이 자리에서 공유하고자 한다. 사용자를 성장시키는 법을 배우는 최고의 방법은 실제로 그로스 팀에서 일하는 것이다. 나는 그것을 에어비앤비라는 조직에서 5년간 경험했기에 운이 좋은 편이었다. 시작하기 전에 짚고 넘어갈 질문이 있다. 왜 사용자 성장이 필요한가? 왜 성장은 중요한가? 나는 놀랍게도 이 질문을 매우 자주 받는데, 그 이유를 생각할 가치가 있다고 생각한다.

 

제품을 만들어서 시장에 내놓으면, 어떤 사람들은 사람들이 저절로 사용해 줄 거라고 믿는다. 내 경험상, 세상은 그렇게 움직여주지 않는다. 당신이 스타트업을 목표하는 조직을 시작한다면, 성장은 매우 중요하다. 왜냐하면 스타트업이란 곧 성장의 동의어이기 때문이다. 

 

 

당신이 정말로 거대해질 잠재력을 지닌 뭔가를 만들고자 한다면, 정말로 거대하게 만드는 것은 스타트업의 존재 의의와도 같다. 실제로 폴 그레이엄은 "스타트업은 성장과 같다(startup equals growth)"라는 제목의 글을 쓰기도 했는데, 이 글에서 그는 다른 기업조직과 다르게 스타트업에게 성장이 왜 그렇게 중요한지에 대해 이야기한다. 

 

Startup = Growth

성장하고자 하는 의도를 갖는다는 것의 의미를 이야기하기 전에, 먼저 당신이 답해야 할 질문은 "나는 스타트업이 있고, 성장하기를 원해. 그러면 어떻게 해야 하지? 누구에게 물어봐야 하지?"가 될 것이다. 경험상, 당신은 B2C 회사로 시작한 회사에서 사용자 성장 관련 업무를 하게 될 것이다. B2C 기업들은 사용자 획득과 관련한 택틱, 전략, 기술을 가장 먼저 도입했는데, 이러한 일들은 오늘날 그로스 팀이 하고 있는 일들이다.

 

B2C를 넘어, 온라인으로 뭔가를 팔거나 온라인 사용자를 획득해야 하는 거의 모든 회사는 내가 오늘 이야기하는 기술과 지식을 사용할 줄 알아야 하고, 사용해야만 한다. B2C 기업이 아니더라도, 소셜 네트워크 관련된 서비스가 아니더라도 그로스 스킬은 광범위한 기업에 적용할 수 있다. 만약 당신이 B2B 기업인데 성장을 잘 이뤄낸다면, 동 카테고리에서 당신보다 성장에 신경을 덜 쓰는 경쟁사 대비 어마어마한 이점을 가져가게 될 것이다.

 

그러나 그로스에 리소스를 사용하는 타이밍이 잘못되면 당신의 회사에 큰 악영향이 발생할 수 있다. 당신이 너무 서둘러 그로스에 욕심을 내는 경우다. 여기 스타트업 스쿨에서 알려주는 많은 강좌는 당신이 어떻게 사람들이 원하는 것을 만들고 어떻게 프로덕트 마켓 핏을 발견하는가에 대한 내용이다. 사람들이 원하는 것을 만들지 않았거나, 프로덕트 마켓 핏을 찾지 못했는데 그로스를 시도한다면 정말 나쁜 상황을 맞이하게 될 것이다.

 

당신은 초창기에 미친듯이 성장할 수 있고, 이것은 꽤 흔하게 일어나는 일이다. 그러나 당신이 열심히 연료를 붓고 있는데 결과로 이어지지 않는다는 것을 깨닫는 순간, 사용한 연료는 모두 증발해 버리고 당신은 내리막을 걷게 될 것이다. 그러니 나는 프로덕트 마켓 핏을 찾아내기 전에 그로스와 관련된 일체의 것을 시도해서는 안 된다고 강조한다.

 

 

내가 오늘 처음으로 이야기할 것은 프로덕트 마켓 핏에 대한 측정인데, 이것은 지속가능한 성장에 가장 본질적인 부분이기 때문이다. 그리고 그로스 팀이 실제로 결과를 만드는지 알아내는 방법과, 실험에 대해서도 이야기할 것이다. 하지만 그 전에 먼저 페이스북에 대한 이야기를 하자. 나는 그로스 스킬셋을 적용했을 때 발생하는 임팩트의 수준을 파악하는 것은 매우 중요하다고 생각한다. 이것은 2004년부터 2015년까지의 페이스북 타임라인인데, 일종의 성장 스토리이기도 하다.

 

 

페이스북은 초창기부터 매우 훌륭한 데이터 사이언스 팀을 보유하고 있었다. 그들은 지표를 측정하는 데 훌륭한 기술을 갖고 있었고, 페이스북이 어떻게 성장할 것인가에 대한 예측도 진행했다. 그래서 2006, 2007년에 페이스북은 그로스 팀을 만들었고, 다양한 예측모델을 만드는 데이터 사이언티스트 집단을 보유했다. 페이스북이 궁극적으로 얼마나 커질 것인가? 그들은 페이스북이 가진 모든 종류의 지표를 살펴보고, 페이스북은 2015년까지 약 4억명의 사용자를 갖게 될 것이라는 결론에 도달했다. 이것은 당시 그들이 가졌던 데이터에 기반한 예측이었다. 우리는 그 예측이 틀렸다는 것을 안다. 그들은 2008, 2009년에 이미 그 예측치를 넘어섰으니까. 이것은 실제로 그로스 팀이 만들어낸 결과다. 그렇다면 2007, 2008년에 페이스북을 성장시킨 핵심 요인은 무엇이었을까?

 

정답은 번역 기능이다. 믿기지 않는 사람도 있겠지만. 당신의 제품을 가능한 많은 전세계 사람들이 이용 가능한 것으로 만들고자 한다면, 그로스의 핵심적인 부분은 바로 번역 기능이 된다. 페이스북은 텍스트를 수백 개 언어로 자동 번역하는 새로운 기능을 도입했으며, 성장 속도를 다시금 가속시킬 수 있었다.

 

그리고 다시 뭔가가 일어나기 시작했다. 그들은 이것을 '락다운'이라고 부를 것이다. 그들은 매우 매우 중요한 일들을 하고 잇었다. 2010년, 2011년 뭔가 거대한 변화가 발생하고 있었고, 페이스북은 데이터를 사용하며 이 거대한 변화를 파악하고 대응해야만 했다. 이것은 동시에 매우 커다란 성장 촉매이기도 했다. 바로 모바일이다.

 

당시 페이스북 데이터 사이언티스트들은 페이스북의 사용자 수를 약 7억명 수준으로 예측하고 있었다. 왜냐하면 대다수의 페이스북 사용자는 PC나 노트북을 썼기 때문에, 데이터 사이언티스트들은 2010, 2011년 시작된 스마트폰의 물결을 고려하지 못하고 있었다. 페이스북은 전체 조직을 전환하고, 엔지니어들이 모바일 환경을 배울 수 있도록 대규모 트레이닝을 진행하기까지 했다. 이것이 두 번째로 발생한 거대한 변화였다.

 

그렇다면 2013, 2014년도에 발생한 세 번째 변화는 무엇이었을까? 인스타그램, 왓츠앱, 메신저도 기여했겠지만 제1요인은 아니다. 페이스북은 당시 인터넷 인구 파이를 키우고자 했고, 그들은 더 많은 사람들을 온라인으로 끌어들이기 위해 internet.org라고 불리는 것을 시작했다. 그들은 더 많은 사람들을 무료 서비스인 페이스북에 끌어들이기 위해 인터넷 공급자와 협업했다. 이것이 페이스북의 지속적인 성장에 가장 큰 변화를 만들어냈다.

 

여기에서 우리는 무엇을 배울 수 있을까? 우리는 페이스북의 초기 성장 예측치는 4억 명의 사용자였지만, 오늘날 페이스북은 22억 사용자를 보유한 플랫폼이 되었고 예측은 틀렸다. 미래에 페이스북이 해내게 될 대단한 것들을 고려하지 못했기 때문이었다. 페이스북의 이야기는 만약 당신이 초기의 예측치를 뛰어넘는 성장을 만들어내고자 하고, 성장에 의도적인 노력을 투입한다면 매우 빠르게 성장할 수 있음을 시사한다.

 

이것은 모든 기업에 똑같이 해당된다. 나는 위 그래프를 에어비앤비 그로스 팀에 합류한 모든 이에게 보여주고, 같은 방식으로 사고하도록 노력을 기울였다. 아무런 노력 없이 제품을 출시하기만 한다면 성장은 결국 둔화되겠지만, 당신이 그로스 팀으로서 노력을 기울인다면 회사의 성장을 계속해서 견인할 수 있다.

 

자, 나는 프로덕트 마켓 핏을 찾기 전에 그로스 팀을 만드는 건 좋지 않다고 언급했다. 그래서 프로덕트 마켓 핏 이야기를 하자. 이것은 중요한 용어지만, 프로덕트 마켓 핏을 정확하게 정의하는 것은 어렵다. 내가 생각하는 프로덕트 마켓 핏을 측정하는 방법은 두 가지다. 첫째, 프로덕트 마켓 핏을 말하는 지표를 당신이 찾는 것이다. 당신의 사용자가 제품으로부터 획득하는 가치를 나타내는 지표를 찾고, 그 지표가 반복하여 발생하는지를 측정하라.

 

 

에어비앤비를 예로 들어보자. 당신은 숙소를 예약하고 숙박할 때 에어비앤비로부터 가치를 획득한다. 따라서 당신이 실제로 에어비앤비로 여행하고 있다면, 당신은 에어비앤비의 가치를 발견할 것이다. 이것은 실로 놀라운 경험이다. 하지만 사람들은 여행을 1년에 몇 번 가지 않는다. 에어비앤비의 프로덕트 마켓 핏을 확인하기 위해 첫 번째 숙박 후 사람들에게 뭔가를 물어볼 순 있지만, 그들이 다시 예약하기 전까지는 가치획득이 반복적으로 이루어지는지를 알 수 없다. 여행객의 숙박 예약 주기가 매우 느리므로, 연간 재예약율이 좋은 지표가 될 것이다.

 

페이스북은 어떨까? 당신이 활성 사용자로서 페이스북에 자발적으로 돌아온다면, 페이스북에서 가치를 발견했기 때문일 것이다. 가치의 발견이야말로 당신이 페이스북, 인스타그램, 기타 서비스를 다시 이용하는 원천이다. 그러면 나는 얼마나 자주 재방문하는가? 아마도 일 단위, 또는 몇 시간 단위일 것이다. 페이스북은 처음에 월간으로 재방문을 파악하다가 일간으로 바꿨다.

 

Gusto의 경우, 사용자가 가치를 확인했음을 알려주는 것은 무엇일까? 당신이 Gusto의 도움을 받아 임금을 지급할 때가 Gusto로부터 가치를 확인하는 순간일 것이다. 그러면 반복 주기는 얼마나 될까? 당신이 급여를 지급하는 주기, 매주 또는 매달이 될 것이다. 모든 예시를 상세히 다루지는 않을 것이지만, Lyft의 경우 운행횟수, Checker는 백그라운드 체크 횟수, Stripe는 거래횟수가 된다.

 

 

당신의 스타트업을 위한 지표를 찾아야 한다. 어떤 지표가 매일 또는 일정 주기마다 반복되는 지표이며, 적합한 주기는 얼마나 되어야 할까? 이 두 개의 질문에 답할 수 있다면, 당신은 바로 코호트 분석을 진행해서 당신이 프로덕트 마켓 핏을 달성했는지 확인할 수 있게 된다. 이 지표를 측정하면 당신은 그래프를 그릴 수 있게 된다. 한 축은 시간, 다른 한 축은 프로덕트 마켓 핏에 대한 지표다. 이 그래프로 당신은 프로덕트 마켓 핏에 다가가고 있는지를 시각화할 수 있다.

 

 

이상적인 그래프 확인 주기는 1주다. 스타트업 스쿨을 예로 들어보자. 첫번째 주에 들어온 사람의 60%만이 둘째 주에도 들어오고, 네 번째 주에는 첫째 주의 30%만이 돌아왔다. 이것은 스타트업 스쿨이 그다지 좋은 제품이 아니라는 결과이긴 하지만, 어쨌든 스타트업 스쿨이 실제로 좋은 제품인지 아닌지를 측정하는 좋은 방법이 된다. 사람들은 우리가 만든 모든 컨텐츠에 대해 재방문을 한다. 나는 다른 컨텐츠 볼래. 이건 좋은 컨텐츠야. 이건 그냥 평범하네. 거의 항상, 제품 초창기에는 너무 많은 사람들이 들어온다. 대부분의 좋은 제품들은 시간이 지나면서 방문하는 숫자가 적어지다가 어느 지점에서 그래프가 평탄하게 그려진다. 

 

 

몇 개의 그래프 예시를 보자. 이 예시는 재결제 지표를 나타낸 예시다. 이 회사는 1달 뒤 최초 방문자의 10%가 재방문하고, 12달 뒤에는 최초 방문자의 12%가 재방문한다. 뭔가 이상해 보인다. 어떤 기업에서 이런 그래프가 그려질까?

 

 

이것은 Shopify의 그래프다. Shopify는 수많은 사람들이 가입해서, 2개월차에 재결제율이 급격히 하락하지만 그 상태를 거의 영원히 유지한다. 여기서 무엇을 알 수 있을까? 곡선이 0을 향해 내려간다면 Shopify는 나쁜 제품일 것이다. 그러나 위 그래프의 경우 프로덕트 마켓 핏을 발견했고, 그로스 팀을 만들어 지속적인 성장에 총력을 다 해야 하는 단계다. 이들은 수많은 사람들을 놓치는 첫달에 대해 온보딩 프로세스를 개선해야 할 것이며, 성장을 위한 의도적인 노력에 힘을 쏟아야 한다.

 

 

여기  다른 회사가 있다. 1개월 뒤 50%, 24개월 뒤 10%가 재방문한다. Shopify와 비슷한 것 같지만, 이들은 24개월 시점까지 계속해서 결제 사용자를 잃고 있다. 아마도 어느 시점에서 그래프가 평탄해질 것이지만, 12개월 이후에도 계속해서 매달 결제하는 사람들이 점점 적어지고 있다. 이 제품은 프로덕트 마켓 핏을 발견한 것일까? 단정하긴 어렵지만 프로덕트 마켓 핏을 아직 찾지 못한 것으로 보인다. 이 회사는 Blue Apron이다.

 

 

12개월 이후 70% 리텐션, 7년 이후 30% 리텐션. 분명한 프로덕트 마켓 핏이다. 이 회사는 어디일까? 아마존? 애플? 이 회사는 넷플릭스다. 따라서 넷플릭스를 유료 구독한 사람들의 30%가 7년 간 구독을 유지한다. 분명히 프로덕트 마켓 핏을 확보한 회사다. 그들은 성장에 모든 리소스를 쏟아부어야 한다.

 

리텐션을 측정하는 방법엔 여러 가지가 있다. 아직 규모가 작다면 사용자들을 찾아가 대화를 나눠라. "우리 제품을 더 사용하지 못하게 되면 기분이 어떨 것 같으세요?" 같은 질문들을 해야 한다. 사용자가 1,000명 정도라면 리텐션을 수치로 측정하는 것은 어렵지 않다. 그러나 고작 10명 뿐이라면 이러한 직접 인터뷰 방법을 사용할 수 있다. 다른 방법도 물론 가능하겠지만, 당신은 그 방법을 통해 제품이 재사용되고 있음을 알 수 있어야 한다. 리텐션을 측정할 수 없으면, 당신은 그로스 팀을 만들어선 안 된다. 사용자를 늘리려는 노력이 모두 수포로 돌아갈 것이기 때문이다.

 

 

많은 사람들은  그로스와 마케팅이 얼마나 관련되어 있는지 궁금해 한다. 같은 것일까, 아니면 어떻게 각각을 생각해야 할까? 20년 전 당신이 회사를 만드는 방법이란 제품을 만드는 프로덕트 팀을 구축하고, 제품을 마케팅하는 마케팅 팀을 구축하는 것이었다. 많은 회사, 조직의 위계구조는 여전히 프로덕트 팀과 마케팅 팀을 구분하는 과거의 관습에 기초해 있다. 프로덕트 팀과 마케팅 팀은 별개의 팀, 별개의 스킬셋이며 엔지니어는 프로덕트 팀에서 제품을 만들고 마케터가 홍보하는 식이다.

 

그러나 더 이상 이러한 방식은 통하지 않는다. 당신은 성장을 이끌어내는 3번째 팀을 생각해야 한다. 나는 그 팀을 프로덕트 그로스 엔지니어링 팀이라고 부른다. 회사마다 이름은 조금씩 다를 수 있다. 이 팀은 성장을 목적으로 프로덕트 매니저, 엔지니어, 데이터 사이언티스트, 마케터가 효과적으로 협업하는 집단이며, 이 집단이 하는 일은 "당신의 제품을 사용하고 있지만 제품에서 진정한 가치를 발견하지 못한 사람들"을 찾고, 이들에게 "진정한 가치를 주도록 제품을 변화"시켜서 성장을 가속화시키는 것이다. 전환율 최적화를 포함하여, 성장 레버를 찾아내거나 성장을 가로막는 요인을 제거하는 것이 이 팀의 업무가 된다.

 

그리고 다른 큰 덩어리, 퍼포먼스 마케팅이 있다. 이는 구글, 페이스북을 이용한 마케팅이며, 매우 기술적이고 데이터 주도적 성격을 갖는다. 그로스와 퍼포먼스 마케팅은 매우 유사하다. 5, 10년 전 회사에는 매우 다양한 팀들이 다른 층을 쓰는 것이 자연스러웠다. 그러나 내 생각에 오늘날 직원들은 모두 한 층에 모여 있어야 한다. 엔지니어는 퍼포먼스 마케터와 나란히 앉아야 한다. 왜냐하면 그들은 매우 유사한 업무를 할 것이기 때문이다.

 

마지막으로 브랜드 마케팅이 있다. 브랜드 마케팅은 가장 수치화하기 어려운 종류의 마케팅으로, 당신은 브랜드 마케팅이 어떻게 작동하고 효과를 만들었는지에 대한 즉각적인 피드백을 확보하기 힘들다. 측정 자체가 힘든 경우가 많은 이유로, 브랜드 마케팅은 스타트업들이 초기에 반드시 해야 하는 것은 아니다. 스타트업은 그로스와 퍼포먼스 마케팅에서 한계에 부딪힐 때 브랜드 마케팅을 진행해야 한다고 생각한다.  스타트업에게 그로스와 퍼포먼스 마케팅은 필수인데, 일정한 기술적 요건이 따라오지만 거의 대부분 해낼 수 있을 것이다. 스타트업이라면 엔지니어를 갖고 있을 것이고, 그렇다면 프로덕트 그로스, 그로스 엔지니어링 같은 것들을 할 수 있다.

 

 

이제 프로덕트 그로스에 대해 이야기해 보자. 당신의 제품은 하나의 퍼널이다. 당신의 제품에는 사용자가 처음 들어와서 하고자 하는 일을 완수하기까지 거치는 수많은 단계들이 있다는 뜻이다. 이커머스 스토어를 예로 들어보자. 나는 뭔가를 사려고 한다. 스토어에 접속해 결제를 마치기까지 수많은 단계들이 존재하며, 프로덕트 그로스 팀은 퍼널 최적화 또는 전환율 최적화를 진행해야 할 것이다.

 

에어비앤비의 그로스 팀들 중 상당수의 팀들은 전환율 최적화 팀이었으며, 이들은 퍼널의 특정 단계를 전담하여 최적화를 진행한다. 그래서 퍼널 최적화는 SEO부터 진행할 수도 있고, 퍼포먼스 마케팅이나 바이럴 추천부터 진행할 수도 있다. 하지만 시작점이 무엇이든간에, 그 다음 단계는 매우 다양한 단계로 이어지게 된다. 보통 회원가입이 그 다음 단계가 될 것이다. 이커머스 웹사이트라면 결제 또는 구매 전환이 될 수 있다. 이러한 단계 모두는 그로스 팀이 진행해야 하는 전환율 최적화 업무의 일부가 되며, 위에서 든 예시들은 가장 쉬운 축에 속한다.

 

 

각각의 모든 영역에 대해 깊게 들어가는 건 너무 오래 걸릴테니, 일정 수준까지만 이야기를 하도록 하겠다. 전환율 최적화를 시작하기 좋은 업무영역 중 하나는 바로 번역이다. 만약 당신이 번역되지 않은 상태의 글로벌 프로덕트를 갖고 있다면, 당신은 번역을 진지하게 고려해야 한다. 번역 기능을 추가함으로써 당신은 더 많은 사람들을 제품 사용자로 확보할 수 있을 것이다.

 

두 번째로는 인증이 있다. 대부분의 제품은 아마도 가입을 진행한 뒤, 다시 돌아와서 제품에 접속하는 방식으로 사용자 계정을 만들 것이다. 당신은 이 과정을 최적화하는 것이 얼마나 어려운 일인지 알면 놀랄 것이다. 에어비앤비 그로스 팀은 회원가입 인증 최적화에 수 년을 사용했다. 가입하고 접속하기, 듣기엔 간단해 보이지만 처음 사용자가 제품에 진입하는 과정에서 이탈하기 쉬운 순간이기도 하다. 그러나 당신은 언제나 이 부분을 계속해서 최적화할 수 있을 것이다. 오늘날 당신이 에어비앤비나 핀터레스트에서 진행하게 되는 인증 절차는 현재까지 최대로 최적화된 버전이다. 두 회사는 가입 전환 최적화에 굉장한 노력을 기울인다.

 

다른 전환율 최적화 영역으로는 온보딩 프로세스가 있다. 내가 당신의 제품에 처음 들어갔을 때 최초로 경험하는 것은 무엇이며, 나를 제품의 가치까지 최대한 빠르게 도달시키기 위해서 무엇을 할 수 있는가? 이러한 것들이 온보딩 프로세스 개선에 포함되는 업무다. 다른 영역으로는 결제 전환이 있는데, 고객이 제품을 막 구매하려는 시점에서 최종 결정에 영향을 미치는 여러 주변요소들을 최적화하는 것이다. 이 부분에서도 당신이 해야 할 일들이 아주 많다.

 

 

그로스 채널이란 무엇일까? 그로스 채널은 사람들이 당신의 제품을 발견하는 경로 또는 수단이다. 회사가 작을 때, 예를 들어 사용자가 50명이 안 된다고 가정하자. 당신은 이 시점에서 그로스 채널을 고민하고 있으면 안 된다. 5,000명을 갖고 있다고 해도 아직 생각할 시기가 아니다. 규모가 작은 시점에서 "확장가능하지 않은 일을 하라"라는 말에는 나름의 이유가 있다. 왜냐하면, 확장하려고 해도 확장되지 않을 것이기 때문이다. 오늘날 크게 성장한 기업들 대부분은 확장가능한 그로스 채널 중 단 하나로부터 성장을 이끌어냈다. 세상에는 그렇게 많은 플랫폼이 있지도 않으며, 채널의 작동방식은 대동소이하다. 커다란 회사를 구축할 수 있는 커다란 기반이란 세상에 그렇게 많지 않다.

 

이제 그 채널들에는 무엇이 있는지 살펴보자. 첫번째, "솔루션을 찾기 위해 사람들이 구글을 쓰는 것이 희소한 케이스인가?". 만약 당신의 제품이 어떤 행동에 대한 방법을 제공하는 서비스이며, 사람들이 구글에서 그것을 검색한다면, 당신의 서비스는 구글 검색결과에 노출되어야 한다. 좋은 예시로는 부동산 구매가 있다. 당신은 평생에 걸쳐서 집을 한 번 또는 두 번 정도 구매하게 될 것이며, 정보를 얻기 위해 구글에 갈 것이다. 그러면 SEO에 완전히 최적화되어 있고, 때로 paid search까지 적용하여 Zillow나 Redfin 같은 서비스를 구글 검색결과에서 확인하게 된다.

 

그러나 당신이 일상적으로 하는 것이라면, 굳이 구글에 가지 않을 것이다. 핸드폰에 설치된 앱을 직접 실행하거나 웹사이트에 바로 들어가는 등, 바로 제품에 접근하게 된다. 구글을 더 찾지 않게 될 것이며, 간다 하더라도 제품을 비교하는 경우일 것이다. 자, 구글은 유일한 검색 엔진이 아니다. 당신이 최적화할 수 있는 검색 엔진은 여러 가지가 있지만, 구글은 "the one that matters"다.

 

두 번째 행동은 "제품의 기존 사용자들이 구전으로 제품을 알리고 있는가"다. 만약 그렇다면, 제품 바이럴 및 추천과 관련하여 할 수 있는 일들이 매우 많아진다. 당신은 기존 사용자들이 하고 있는 행동을 가속시킴으로써 제품을 성장시킬 수 있다. 기존 사용자 추천으로 가입한 회원이 결제할 때마다 기존 사용자에게 인센티브를 제공하거나, 아니면 바이럴 테크닉을 사용해서 돈 들이지 않고 진행할 수도 있다.

 

셋째, "제품에 더 많은 사용자를 확보하는 것이 실제로 제품 사용 경험을 개선시키는가?" 만약 내가 차세대 링크드인을 만든다면, 링크드인보다 더 많은 사람들이 사용해야만 가치가 있을 것이다. 이 경우 당신은 절대적으로 바이럴을 진행해야 하는데, 왜냐하면 각각의 사용자는 더 많은 사용자를 불러들이는 잠재적인 기회이기 때문이다.

 

바이럴에 대해 생각하는 또 다른 방법이 있다. 넷째, "잠재고객을 미리 알고 있는가?" 나는 YC를 찾은 초기 스타트업에게 이렇게 말한다:

당신의 제품을 사용할 가능성이 있는 전세계의 사람들을 스프레드시트에 모두 적으세요. 개인병원이라면, 미국이나 캘리포니아 안에 있는 모든 개인병원을 찾으세요. 그렇게 어렵지 않을 겁니다. 이 리스트를 확보했다면 나가서 직접 영업을 해 보세요.

 

이것은 종종 스타트업을 만들어나가는 훌륭한 출발점이 된다. 만약 잠재고객 리스트를 만들 수 있고, 그 사람들이 누구인지 알 수 있다면, 당장 나가서 영업을 해라.

 

마지막 다섯 번째, "제품의 사용자들이 높은 LTV를 갖고 있는가?" 나는 제품이 가치를 가지는 선에서 충분히 높은 가격을 청구하는가? 그렇다면, 나는 구글과 페이스북에서 유료로 고객 획득 활동을 진행할 수 있다. 그러나 제품의 사용에 값을 청구하고 있지 않다면, 어떤 획득 활동이나 광고도 진행해서는 안 된다.

 

이제 아래 항목들을 각각 살펴볼 것이다. AtoZ를 보는 것은 힘들지만, 가능한 만큼은 깊게 들여다 보고자 한다. 

 

• Refferals & Virality
• Paid Growth
• SEO
• Growth Team Workflow

Refferals & Virality

Refferals

*Word-of-mouth is Airbnb's largest growth driver.

*Refferals is engineered word-of-mouth

 

나는 에어비앤비에서 리퍼럴 프로그램을 꽤 오랜 시간 담당했다. 사람들이 이미 당신의 제품에 대해 이야기하고 있다면, 리퍼럴은 더 많은 사람들이 이야기하도록 만드는 공학적인 접근이다. 제품을 공유하고, 이야기하는 것을 더 쉽게 만들어주는 것이 한 방법이고, 다른 방법은 인센티브를 지급하는 것이다. 에어비앤비는 리퍼럴에 대해 인센티브를 지급했는데, 나는 그냥 가입한 사람들에게 $20의 여행 크레딧을 지급했고 추천을 받아 가입한 사람들에겐 $40의 여행 크레딧을 지급했다. 이러한 인센티브를 바탕으로, 에어비앤비 리퍼럴은 더 많은 사람들이 우리의 리퍼럴 퍼널에 들어올 수 있도록 노력했다.

 

나는 여기서 "퍼널"이라는 단어를 다시 사용했다. 모든 제품은 하나의 퍼널이다. 리퍼럴 프로그램은 에어비앤비가 운영하는 프로덕트 중 하나였으며, 따라서 그 자체의 퍼널을 가졌다. 당신이 엔지니어링과 프로덕트와 관련된 뭔가를 생각할 때, 그것을 여러 개의 단계로 쪼개어 각각의 단계를 측정하고, 가장 마지막 단계까지 도달하는 전환율을 생각할 수 있다.

 

에어비앤비 리퍼럴에서 첫 단계는 리퍼럴 프로그램을 본 주간 활성 사용자였다. 얼마나 많은 사용자가 리퍼럴 프로그램을 봤는가? 내가 이 단계를 측정하지 않는다면, 몇 명이 인지했는지를 알 수 없다. 리퍼럴 프로그램을 운영하는 다른 기업들도 마찬가지일 것인데, 이 지표를 측정해보면 사용자 베이스 중 매우 적은 사람들만이 리퍼럴 프로그램을 확인한다. 본 적도 없는 것을 사용할 것이라고 기대할 수는 없는 노릇이다. 우리는 에어비앤비 초창기부터 이 숫자를 측정했다. 사람들에게 "우리는 이런 리퍼럴 프로그램이 있어"라고 직접 이야기하는 것부터 시작해, 리퍼럴 퍼널을 최적화하는 수많은 기회 영역들이 존재한다는 것을 알게 되었다.

 

 

초대를 보내는 사람들이 있고, 그들이 얼마나 많이 보냈고 실제로 도달했는지가 신규 사용자 전환율로 이어지고, 그것이 신규 숙박객으로, 마침내 첫 10박을 예약하는 것으로까지 이어진다. 

 

 

이것은 리퍼럴 퍼널을 다르게 시각화한 것이다. 우리는 퍼널 각 단계를 더 세부적으로 구분했고 각각의 항목을 수 년에 걸쳐 최적화했다. 퍼널의 모든 요소들이 중요하기 때문이다. 나는 우리가 리퍼럴 프로그램 전환율 최적화의 한 사례를 보여주고자 한다.

 

 

이것은 추천 초대 이메일이다. 내가 누군가 한 명을 초대하면, 당신은 이러한 포맷의 이메일을 받게 된다. 이메일 제목은 이렇게 시작한다. "ㅇㅇㅇ가 당신을 에어비앤비에 초대했습니다." 본문은 이렇게 이어진다. "ㅇㅇㅇ가 첫 에어비앤비 여행에 사용할 수 있는 $40을 당신에게 보냈습니다. 당신은 190개국 이상의 방, 집, 심지어 작은 섬을 빌릴 수 있습니다. 2018년 5월 25일까지 가입하고, 당신의 다음 휴가에 $40를 할인받으세요." 그 다음에는 "초대 수락하기" 버튼이 있고, 초대자의 사진과 이름이 마지막에 덧붙여진다.

 

이 이메일은 수십 번의 실험을 진행한 결과물이다. 추천 초대 이메일의 모든 요소들은 의도를 가지고 삽입되었는데, 하나씩 살펴보자.

 

제목

첫번째는 제목이다. 제목에는 내 이름이 들어가 있다. 사람들은 친구로부터 온 이메일을 확인할 확률이 높기 때문이다.

 

헤드라인

이메일 본문의 헤드라인은 명확한 가치를 알려주고 있다. 이것은 이메일이 무엇에 대한 것인지를 매우 확실하게 보여준다. 수많은 추천 이메일의 헤드라인은 명확한 가치를 알려주지 않거나, 이메일이 무엇에 관한 것인지 알려주지 않는다. 이 이메일은 '내가 당신에게 에어비앤비라는 여행 웹사이트에서 $40를 보냈다'라는 내용에 관한 것이다.

 

긴급성

그리고 "2018년 5월 28일까지 가입하고"라는 부분은 긴급성이다. 당신은 이 시점까지 가입해야만 한다. 이것은 당신을 실제로 행동하도록 촉진하는 목적의 긴급성이며, 따라서 이메일의 목적이 달성될 확률을 높인다.

 

"초대 수락" 버튼

이 버튼은 기존의 수많은 "Sign up" 버튼과 차별적인 느낌을 전달하기 위해 다른 문구("Accept Invitation")를 사용했다. Sign up은 흔하다. 하지만 "초대를 수락한다"는 것은 더 편하고, 더 다르게 받아들여질 수 있다.

 

추천자 이름

마지막으로 맨 아래에는 내 이름, 내가 사는 곳, 그리고 내가 얼마나 오래 에어비앤비를 이용했는지가 사진과 함께 기재되어 있다. 이것은 내가 얼마나 이 웹사이트를 좋아하는지를 알려주는 매우 강력한 사회적 증거(social proof)다. 나는 이 제품을 정말 좋아하고, 그래서 당신에게 추천을 한 것이다. 

 

위와 같이 모든 구성 요소들을 하나씩 단계별로 쪼개어 생각하는 것은 곧 전환율 최적화의 기본이 된다. 말하자면 최적화의 집합이다.

 

 

Paid Growth

페이드 그로스는 내가 그다지 깊게 다루지는 않을 것이다. 페이드 그로스에서 중요한 것이라면, 당신이 실제적인 매출을 만들기 전까진 이것을 진행해서는 안 된다는 점이다. 너무나 많은 기업들은 매출이 나오지 않거나, 매출을 어떻게 만들어야 할 지 모르는 상태에서 섣부르게 광고 매체를 구매한다. 아주 큰 실수다. 매출이 발생한다는 전제 하에, 매우 중요하게 살펴봐야 할 두 개의 개념이 있다.

 

1. 고객 1명을 획득하기 위해 내가 지불하는 비용이 얼마인가?

이것은 고객획득비용 또는 CAC라고 불린다. 

 

2. 유료 광고로 획득한 사용자들의 LTV 또는 PP(Payback Period)는 얼마인가?

이것은 고객을 데려오는 데 지불한 고객획득비용을 신규 고객이 상쇄시키기까지 걸리게 될 기간에 대한 예측값/기대값을 의미한다. 만약 내가 지불하는 CAC가 LTV보다 낮다면, 나는 잘하고 있는 것이다. 만약 내가 고객 1명 획득에 $20을 쓰고, 그 고객이 매월 $10을 지불한다면 나의 PP는 2달이 된다. 실제 계산은 이보다 더 복잡한 형태지만, 설명 편의를 위해 단순화했으니 참고 부탁한다. 

 

위 2개의 개념은 페이드 그로스에서 반드시 염두해야 할 것들이다.

 

Attribution

이것은 조금 더 계산이 복잡해질 경우에 중요한 개념이다. 구글과 페이스북을 일정 규모 이상 사용함에 따라, 당신은 유료로 획득한 신규 고객이 획득비용에 대해 기여하는 행동 방식을 이해하고 파악할 수 있어야 한다. 이 강연에선 더 다루지는 않겠지만, 페이드 그로스를 진행하기 위해서 당신이 반드시 배워야 하는 개념이 될 것이다.

 

Marketing Attribution: How Can It Improve Your Marketing Strategy? - Referral SaaSquatch

 

Channels

마지막으로, 내 생각에는 확장성을 관리할 수 있는 채널은 오직 4개 뿐이다. 페이스북, 인스타그램, 구글 그리고 유튜브다. 시중에는 수많은 회사들이 그로스 채널로 구축하는 매우 다양한 유료 그로스 채널이 존재한다. 그러나 나의 경험상, 무료 그로스 채널은 점점 나빠지고 유료 그로스 채널은 점점 좋아지고 있다. 예를 들어, 당신이 페이스북에 돈을 내기 전까지는 페이스북 뉴스피드에서 성장을 만들기는 매우 어렵다. 인스타그램도 마찬가지다.

 

하지만 채널 환경은 끊임없이 변화하고 있다. 새로운 플랫폼이 출시되면 그들은 종종 초기 사용자에게 무료 프로모션을 진행한 다음에 수익화를 진행한다. 이것은 오늘날 페이스북, 구글, 인스타그램에서 일어나는 일이기도 하다.

 

 

Search Engine Optimization (SEO)

많은 사람들은 SEO가 과거의 유물이라고 생각할지 모른다. 그러나 내가 경험하기로는 그렇지 않다. 우리가 미래에 무엇을 할 지 의사결정을 내리기 위해 구글을 이용하는 한, 검색 엔진 최적화는 의미가 있다. 구글은 세계에서 가장 큰 웹사이트 중 하나다. 놓치기엔 너무 큰 기회다. 당신이 SEO에 알아야 할 한 가지가 있다. 당신이 웹사이트를 보는 관점과 구글이 웹사이트를 보는 관점이 다르다는 것이다.

 

구글은 이미지를 볼 수 없다. 구글은 JavaScript 코드를 쉽게 읽어내지 못한다. 당신이 에어비앤비에서 보는 이미지와 코드들은 구글이 볼 수 있는 것이 아니다. 구글은 당신의 코드 속에 적힌 수많은 텍스트 덩어리들을 읽여들인 다음, 당신이 일을 잘 했다면 구글 검색결과에 인덱싱한다. 검색결과 페이지에 올라가지 못했다면, 당신이 뭔가 잘못한 것이다. SEO를 수행하기 위해 당신이 지켜야 할 기본적인 규칙들이 있고, 당신은 그 규칙을 따라야 한다.

 

 

가장 쉽게 SEO를 하는 방법으로는, 당신의 웹사이트를 SEO 브라우저로 보았을 때 당신의 제품을 이해할 수 있게 나타나는지 확인하는 것이다. 따라서 당신의 제품을 명확한 언어로 작성하는 것은 SEO의 기본이 된다. 

 

7 Essential SEO Browser Extensions & Plugins

 

SEO 최적화는 기술적으로 꽤 난이도가 높다. 에어비앤비에서 SEO 최적화를 담당하는 직원은 20명이었는데, 그 중 12-13명이 엔지니어였다. SEO는 매우 효과가 높은 최적화 방식이면서, 기술적으로도 난이도가 높다는 것을 기억하라. SEO 최적화는 크게 두 가지 영역으로 구분된다. 첫째는 온페이지 최적화, 즉 당신의 웹사이트 상의 무언가를 바꾸는 것이고, 둘째는 오프페이지 최적화, 다른 사람들이 당신의 웹사이트를 링크하도록 만드는 것이다. 이것이 두 개의 메인 스위치다.

 

온페이지 최적화 (키워드 리서치)

온페이지 최적화는 다짜고짜 "오, 뭔가를 좀 바꿔보자고."하면서 시작하는 게 아니다. 뭔가를 바꾸기 전에 전략을 가지고 접근해야 한다. 나는 어떤 검색어와 검색결과 페이지에서 상위에 노출되고자 하는가? 내가 목표하는 검색결과의 최상단에 노출된 페이지에선 어떤 키워드가 사용되고 있는가? 이것을 위해서 당신은 키워드 분석 또는 키워드 리서치를 진행해야 한다. 

 

당신은 제품과 연관될 수 있는 모든 검색어들을 알아내야 한다. 이렇게 찾은 검색어 중, 검색이 유의미하게 일어나면서도 키워드 점유 경쟁이 심하지 않은 것을 찾아내라. 이러한 키워드 검색결과 페이지의 최상단에 올리는 것을  목표로 온페이지 최적화를 진행하면 된다. 일단 어느 페이지를 목표로 할 지 결정하면, 그 다음의 온페이지 최적화는 상대적으로 쉬운 일이 된다.

 

작은 회사들도 하기는 하지만, 회사 규모가 큰 경우 SEO 실험이 매우 중요해진다. 이는 당신이 SEO에 베스트 프랙티스를 적용할 수 있어야 한다는 뜻이다. 여기에는 일정한 규모가 요구된다. 당신이 SEO를 통해 정말로 거대한 회사를 키워내고자 한다면, 당신은 수많은 SEO 실험을 진행하고 그로부터 베스트 프랙티스를 쌓아나가야 할 것이다.

 

오프페이지 최적화 (백링크)

오프페이지 최적화에서 중요한 것은 "누가 당신을 링크하고 있는가"이다. 당신의 웹사이트를 누가 링크하고 있는지를 확인하는 수많은 툴이 있다. 그들의 도메인은 무엇이고, 얼마나 권위를 지닌 이들인가? 그들은 구글이 중요하게 판단하는 웹사이트인가? 내 개인 블로그가 당신의 웹사이트를 링크하는 것과, 뉴욕 타임즈가 당신의 웹사이트를 링크하는 것에는 어마어마한 차이가 있다. 이것은 구글이 당신의 웹사이트를 평가하는 중요한 기준이기 때문이다.

 

에어비앤비의 경우, 놀랍게도 수많은 언론을 비롯해 영향력을 지닌 개인들이 에어비앤비에 대해 글을 쓰고 링크를 해 주고 있다. 이것은 우리의 오프페이지 최적화에 엄청나게 중요한 부분이다. 만약 사람들이 당신에 대해 글을 쓴다면, 그것은 실제로 큰 의미가 있다. 만약 아무도 당신에게 관심이 없다면, 당신은 백링크를 많이 확보하지 못할 것이다.

 

웹은 시시각각 변화한다. 오늘날 웹에 공유되는 링크의 갯수는 그렇게 많지 않다. 모든 사람들이 서로 링크를 무조건 걸어주는 웹사이트를 하나씩 운영하는 것도 아니다. 당신은 누구로부터 링크를 획득할 것인지에 대해 전략적으로 접근해야 한다. 가장 쉬운 방법은 누군가 당신에 대해 글을 썼을 때, 그들에게 링크를 걸어달라고 부탁하는 것이다. 이것은 단순하지만 중요하다.

 

콘텐츠를 검색 엔진에 최적화시키는 7가지 방법 (7 Ways to Create SEO-Wise Content)

 

Growth Teams

그로스 해킹 조직 구축하기 by 앤드류 첸

마지막으로 이야기하고자 하는 것은 그로스 팀에 관한 것이다. 오늘날의 그로스 팀은 전형적으로 엔지니어, 데이터 사이언티스트, 디자이너, 프로덕트 매니저 그리고 엔드유저 조사원(end user researcher)으로 구성된다. 지금 당신의 회사는 이들 모두를 갖고 있진 않겠지만, 그로스와 관련한 의사결정을 내려야 할 시점에서는 확보하고 있어야 한다.

 

그러나 만약 회사 규모가 작고 당신이 그로스에 대해 지식이 없는 상황에서, "나는 그로스 엔지니어(또는 그로스 프로덕트 매니저)를 고용했어. 이 사람이 회사의 성장과 관련된 모든 업무를 책임질 거야."라고 생각하는 것은 위험하다. 이것은 성공과는 대단히 거리가 멀다. 당신은 '모든 직원이 그로스를 책임지는 것'과 '그로스와 관련된 모든 일을 소규모 팀에게 일임하는 것' 사이의 최적 균형을 찾아야 한다.

 

최적 균형을 찾는 방법은 제품을 중심으로 매우 명확하게 업무와 업무 목표를 구분하는 것이다. 좋은 예시를 하나 들자면, 모든 직원들이 제품의 핵심 가치를 기준으로 업무를 진행하고 평가받는 것이다. 그러면 모든 직원은 자연스럽게 제품의 그로스 영역에 대한 경험을 쌓으려고 할 것이다. 업무의 내용이 아닌 목표이자 평가기준으로서 그로스를 세분 정의하는 것, 즉 그로스와 제품을 명확하게 구분함으로써 쉽게 균형점을 만들 수 있을 것이다.

 

그렇다면 핵심 가치를 기준으로 무슨 일을 해야 하는 것이며, 어떻게 결정해야 할까? 시도하고자 하는 가장 최소한의 일이 무엇이고, 얼마만큼의 리소스가 필요하고 그 결과는 얼마나 의미있을지를 간단하게 계산해 보면 된다. 일을 착수하기 전에, 항상 그 일의 결과를 예측하려고 노력하는 것은 매우 중요하다. 만약 그 일을 실제로 진행해서 나오는 최선의 결과물이 너무 작다면, 리소스가 얼마 들지 않는다고 해도 그것은 하지 않는 편이 낫다. 리소스는 적게 들면서, 기대 결과값은 가능한 큰 것을 먼저 진행하라.

 

Making Decisions

당신이 에어비앤비의 프로덕트 매니저에게 "다음에 진행할 일에 적용해야 하는 가장 중요한 도구 또는 과거의 학습은 무엇인가요?"라고 묻는다면, 그들은 실험, 실험 프레임워크 또는 A/B 테스트를 진행하는 방법이라고 답할 것이다. 

 

 

대부분의 세상 사람들은 추측이나 직관에 기대 결정을 내린다. 그들이 얻게 되는 것은 행운 아니면 실패 뿐이다.

 

만약 당신이 에어비앤비나 그보다 조금 작은 규모로 나아가려 할 때, A/B 테스트를 사용하지 않고 의사결정을 한다면 결과를 확실하게 알 수 없게 될 것이다. 에어비앤비는 전사적으로 하나의 의사결정을 내리기 전에 실험과 A/B 테스트를 진행한다. 예를 들어, 당신이 제품에 기능 하나를 추가하려 한다고 하자. 그 기능을 추가함으로써 기대하는 결과와 관련된 지표를 선정하고, 2주 뒤에 당신이 지표를 확인했을 때 실제로 향상된 것을 확인했다. 그렇다면 기능 추가는 성공한 것이다.

 

 

하지만 실제 현실에서는 매우 다양한 요인이 작용할 수 있기에 말처럼 간단하지 않다. 만약 당신의 앱이 축구 카테고리에 있고, 월드컵이 막 시작되었다면, 당신은 추가한 기능이 발생시킨 영향을 판단하기 어려울 것이다. 이용이 자연스레 늘어나는 시즈널 이펙트가 발생했다면 독립적인 결과를 판단하기 힘들다. 그래서 당신이 제대로 결과를 파악하는 방법은 비교대조(counterfactual)하는 것 뿐이다. 이것이 바로 A/B 테스트다. 같은 기능, 같은 웹사이트, 같은 시점을 공유하는 두 개의 다른 버전을 운영해 봄으로써, 당신은 비로소 해당 의사결정으로 인한 결과를 알 수 있게 된다. 이것은 조금 기술적이고 어렵게 들릴 수 있지만, 이것을 완전히 이해하고 활용할 수 있어야 한다. 왜냐하면 당신은 점점 더 직관만으로는 가늠하기 어려운 결정들에 맞닥뜨리게 될 것이기 때문이다.

 

Experiemnt Review

에어비앤비에서는 '실험 리뷰'를 진행한다. 실험 리뷰는 그로스 팀 전체가 한 방에 모여서, 우리가 최근에 구축한 모든 기능들, A/B 테스트에서 좋은 결과가 나온 기능을 검토하는 것이다. 우리는 이것을 2-3주마다 진행했다.

 

 

이것은 매우 흥미롭고 재밌지만, 한편으로는 의사결정이라는 것이 얼마나 어려운지를 시사하는 것이기도 하다. 이 때 우리의 목표는 에어비앤비 모바일 앱의 공유 횟수를 늘리는 것이었다. 그 당시, 우리는 2개의 옵션을 고려했다. 우리는 앱 공유 기본 UI와 함께, 버튼들이 여러 색상으로 표시되는 UI를 비교했다.

 

 

공유 횟수 결과가 그렇게 다르지 않을 것이라고 생각할 수 있다. 아니면 색상이 있는 것이 효과적이라고 생각할 수도 있다. 이것을 결정하는 것은 매우 어렵다. 그러나 당신은 결정해야 한다. 당신은 자신의 의견을 내야 한다. 그렇지 않으면 "난 결정 못 해."라는 말 밖에는 할 수 없다.

 

 

테스트 결과, 우측의 색깔을 넣은 버전이 무려 40%나 많은 공유를 일으켰다. 우리가 실제적인 테스트를 진행하지 않았다면, 잘못된 의사결정을 내렸을 수도 있었다. 예를 들면, 이 방에 있는 50%의 사람들은 잘못된 길로 갈 가능성이 있었다. 

 

예시 하나를 더 보자. 우리는 이 이메일을 에어비앤비 사용자들에게 발송했다. 에어비앤비에서 누군가 숙소를 예약할 때, 동행자로 등록한 사람들에게 발송되는 이메일이었다. 통제집단의 이메일에는 여행의 여정 지도가 나오고, 주소와 "Gustaf의 여행에 참여하기"라는 버튼이 삽입되어 있다. 그리고 우리가 새로이 시도했던 버전은 컨텐츠를 더 덜어내고, "Gustaf의 여행 초대 수락하기"라는 버튼을 넣었다. 우리의 목표는 회원가입 수였고, 버튼을 누르면 회원가입이 진행된다.

 

 

결과는 어땠을까?

 

 

실험 버전의 페이지에서 14% 더 많은 회원가입이 발생했다. 말하자면, 거의 버튼에 삽입된 문구를 바꾼 것만으로도 이만큼의 효과가 발생한 것이다. 마지막으로 공유 아이콘 실험을 살펴보자.

 

 

통제집단의 아이콘은 가능한 거의 모든 공유 옵션이 포함되었다. 두 번째 버전에서는 아이콘을 둥글게 감싸서 그려줬다. 그 다음에는 사각형 버튼으로 이메일과 페이스북만 다이렉트 버튼을 주고, 나머지 옵션은 '더 보기' 버튼 하나에 몰았다. 공유 횟수가 목적이라고 할 때, 어느 버전이 가장 효과적이었을까? 

 

 

세 번째 버전이 압도적으로 강력한 퍼포먼스를 냈다. 실험이 없다면 논쟁과 토론이 불가피하다. 그러나 실험을 진행함으로써 그럴 필요가 없어진다. A/B 테스트가 없었다면 저 방에서 우리는 목소리가 가장 큰 사람의 의견을 따라 결정을 했을 것이다.

 

 

요약하자면, 스타트업을 운영할 때 당신은 성장을 생각해야만 한다. 하지만 그로스 택틱을 적용하기 전에, 당신은 사람들이 반복적으로 당신의 제품을 사용하고 있는지, 프로덕트 마켓 핏을 발견했는지 먼저 확인해야 한다. 지표를 하나 선택하고, 그 지표를 위한 목표를 설정한 다음, 목표를 달성하기 위한 노력을 통해 지표를 끌어올려라.

 

가능한 단순하게 생각하라. 그리고 결국, 당장은 아니겠지만, 당신은 어려운 결정을 내리기 위해 A/B 테스트를 진행하게 될 것이다. 스타트업 초창기에는 의사결정이란 그렇게 어렵지 않은데, 왜냐하면 직관과 상식 선에서 명확한 것들이 많기 때문이다. 그러나 더 이상 직관만으로 결정할 수 없을 때, 당신은 실험을 해야 한다. 나의 이야기는 여기까지다. 들어줘서 고맙다.

 

 

QnA (영문)

Audience:

You said that experimentation is important for SEO. Do you have any frameworks or ways  you would think about trying experiments beyond just doing something randomly and then testing it  with A/B testing? 

 

Gustaf A.:

So the question was around experimentation and SEO. How do you go about doing that?  When you run an on-page experiment, what you're trying to test is the amount of  organic traffic you get from Google and how your ranking shifts. Google actually are changing  the rankings all the time, so if you make a big change on your website,  on say half ... Let's say, let's call you have for Airbnb's case, listing pages  ... Sorry. Search results pages. So Stockholm, London, San Francisco, we [inaudible] one group, and  then you have New York, Paris, and Barcelona be another group. You would change the  content on the first group of pages, but not the others. Within not too long  of a time, you would see more or less traffic going to either of these  groups from Google. Sometimes, there's no difference, but if there is a difference, you'll see  more traffic. I'll give you an idea of a very small change you could make.  Let's, for example, change the title tag from "Airbnb listings" to "The 25 Top Best  Listings in Barcelona." One of them is going to rank better because it's going to  be more inviting to click on, and then you run that experiment towards the search  engine, and then the search engine will kind of tell you which one is better  based on the amount of traffic on the search engine that you get. Yes. 

 

Audience:

Let's say that we're totally bought in on the [inaudible] of A/B testing but are very early-stage startup that like we don't have enough traffic. This is something that our  team debates is we want to A/B test, but it feels like it's not worth  the effort because the results would not be reliable. How do you, what guidance do you have for navigating that transition? 

 

Gustaf A.:

So the question was around A/B testing. How do I determine if it's right for  me when I'm really early? So A/B testing is a function of change, so you  can have a medium to small-size audience. If the change is large enough, is actually  can be significant. The numbers can be significant. Now, what you can do is you  go do, you can go to Google and type in A/B testing calculator. There's a  form will pop up, and you can type in the metric that you have, and  then the change. You could see how big the change have to be for you  to be able to see a difference. Now, if you're really, really small, you probably  shouldn't be doing A/B testing at all, so I would do A/B testing when you  have like enough traffic that you can see a medium to small-size change within, say,  two or three weeks. So I'd say a small change would be a couple of  percent. If you can see that in a couple of weeks, kind of like that's  sort of the level you could be at. That's probably my general recommendation. I've certainly  seen a lot of companies that are early, embracing A/B testing relatively early, and then  have that guide their decision-making. I don't think that's a bad idea because I think  that's much ... It's better to start a little bit early than to start way  too late. If those are the only two options. Of course, you start at the  right time. Yep. 

 

Audience:

How [inaudible] see growth in maybe high-barrier entry markets like health insurance? 

 

Gustaf A.:

How do apply growth to high-barrier entry market like health insurance? So I think you  should separate the acceleration of your growth in that market and the market itself. If  it's hard to reach people, that means you have to probably try to reach a  lot more people before you actually get sort of a ... If a high ...  Tell me what you mean by a high barrier. 

 

Audience:

Well, for example, there's a bit, with insurance, you have to do risk sharing, right? And you have to have to a lot people [inaudible] in order for one person  to want to buy your product because it's kind of this [inaudible] but there's also  a pile of regulation and [inaudible] on top of it? 

 

Gustaf A.:

Yeah, so if you have a risk and regulation involved, I don't think that the  principle of growth changes, but if you're purely growing through sales, for example, you can  apply a lot of automation and technology to how to do sales. If I'm a company and I'm selling to insurance buyers at startups, I might be starting by emailing  10 people. In fact, I can email 100 people or 1,000 people with the same  type of level of ... The email itself is kind of viewed as personal and  as direct to that receiver as if I send one email that I just wrote  myself. There's certainly things that you can apply to your growth that allows you to  reach a lot more people. Now, growth doesn't solve any of their risk challenges at  all. It doesn't solve any kind of major market issues. Airbnb certainly had a lot  issues with legal challenges in different markets, and so the growth was disconnected from that.  That wasn't sort of our goal. If you're a startup that have those problems, I  don't think you should solve them ... Solving them and solving growth are two different  things. They are very different from each other. Growth is a way to accelerate you  getting to more health insurance buyers. It doesn't actually say anything whether that's a good  thing or a bad thing. Yeah. 

 

Audience:

Do you have any wisdom on using non-sustainable tactics [inaudible] market like Uber? 

 

Gustaf A.:

Do I have any wisdom of using non-sustainable tactics in new market like Uber? So  if you're doing things that don't scale, you sort of have two options. One is they don't scale, so you should stop doing them eventually. Or you build a playbook  where you take those skills and kind of try them in a different city. Now, they might not eventually scale, so let's say I am out manually to recruit Uber drivers. Now that might be an unsustainable growth tactic. It might be working for the  first 20 drivers, but eventually, it's not going to have high ROI in comparison to  say running ads on Facebook to recruit drivers. I think you kind of have to  determine this manual thing that I'm doing in the very beginning, which is doing things  that don't scale, which is recruiting every single user to become a user of your  product, eventually won't work anymore, and you kind of have to find another channel, or  it won't be high ROI in comparison to the other channels. Most companies will go  through this transition period where you grow from, say, writing content manually to through engineering,  changing your website so that you get more search traffic, for example. 

 

Audience:

What about how they're doing lots of subsidies for rides? 

 

Gustaf A.:

What about doing subsidies or incentives for rides? Well, I actually think the incentives are  super scalable. Like at Airbnb, we still have the referral program. They're signing up, I  don't know hundreds of thousands of users every day almost, which, and large portion of  them are signing up through referrals, so that is an example where subsidies are actually  scalable. Now, me handing you a coupon in your hand is not scalable, but doing  that through an email system what through Whatapp or through Messenger or some other channel,  is actually scalable as long as you're not losing the money. You have to have  a very good ROI calculation on the money that you're handing out and knowing that  that's incremental money that if you didn't give that money, those users wouldn't actually start  using your product. So as long as you have a good handle on that, that  is totally fine. Yes. 

 

Audience:

We talked a lot about product marketing being [inaudible] mentioned that you have to achieve  that before you really invest in growth, so my [inaudible] an app where we have  3% of our users are paying for the premium features, but the other 97% are  using the free features, but [inaudible] of those guys are using it more than two  hours a day, so they really like those free features, [inaudible] aren't willing to pay  for the premium features. So how much of, like before we invest in that growth,  I guess how do we find what those free ... [inaudible] be could still achieve  [inaudible] growth? 

 

Gustaf A.:

The question was around they have two groups of users: the free users and then the paying users, and some of them are very active, and some of them are  not as active, but at least they don't want to pay, how would use growth  there? One of the things I would try to figure out is what is the  retention rate of those paying users? Are they actually sticking around and using the product  that they're paying for? What's the retention rate for the free users? Do that change  once they start paying? And then I will look at conversions or like how, what percentage of the free users am I converting to paid? There's many different ways to  that. There's one, which is having the freeman concept. You can also have a free  trail, which means you actually don't have freemen. You can just have a very limited  set of free users, and then they kind of have to go to paid. But  ultimately, to the extent that you should be growing all of this, comes down to  how much usage you have from these, the users that you value. If the paid users are the one you value the most, if they stop using your product after  three months, then you have a more fundamental problem than the conversation between these two  groups. So I would still go back to retention and look at usage for these  people and see: are they actually sticking around and using the product? Last question from  over here. Yes, in the back. 

 

Audience:

The only question I have a friend who is the head of the product growth  involved in a startup, and I was a little taken aback when this person told  me that experimentation is actually really hard for them. Is there an ideal or a  healthy frequency for experimentation? 

 

Gustaf A.:

So the question is sometimes experimentation can be really hard to execute. Is there an  ideal frequency or which experiment should I be actually be running? For something like a  marketplace, experimentation is really hard. That is correct. In that case, it's harder than just  setting up a simple tool online or using Mixpanel to set up your simple A/B  test. It's more difficult than that. If you are having a simple product funnel, it's  generally not that hard to set up experimentation if you have an engineer and if  you have a decent amount of traffic. It's not that hard to set it up.  Now, there is different kind of products that make experimentation harder. I think that if  you're at the stage where you have a lot traffic, in my opinion, you don't  have really an option. You sort of have to invest in some level infrastructure to  use data to make decisions. If you don't do that, the alternative cost is you  end up making a lot of bad decision or either long or they're lucky. You're  lucky because they're right or you're wrong. So you don't really have an option, but  you run experiments. It is true that there is some type of product through which  experimentation is easy. If you're running a mobile app, experimentation is not that difficult. There  are lots of tools you can use to run experimentations. If you're running out of  ideas for experiments, well, you should go back to user research and you should look  at other products that are ... Look at something like Pinterest or Airbnb or Facebook,  they're probably highly optimized, so a lot of the things in their funnels is there  for a very specific reasons because of A/B testing. I don't have a better answer  than if you don't do it, you'll have a lot of other problems. In terms  of the frequency, there is a cost to setting up an experiment, and that cost  should be minimized as much as possible. But it's sort of like you should try  to get better at it and pick the easiest, smallest thing that you can test,  and just test that. If you have a big new feature you want to test,  well, just test the first part of that feature. Don't test all of it, and  see how people react to the first part of the feature. I can talk for  hours about this, but thank you very much. (silence)