그로스 해킹 조직 구축하기 by 앤드류 첸

앤드류 첸 (Andrew Chen)

세계적인 실리콘 밸리 VC Andreessen Horowitz의 general partner.

그는 우버에서 Rider Growth 팀을 이끌었고, 수십 개의 스타트업에 조언하고 투자했다.

---

그로스 팀을 새롭게 구축하는 것은 쉽지 않다. 기존의 마케팅, 제품과 다른 부문과 어떻게 상호작용할 것인가에 대한 거시적인 조직적 문제와 함께 그로스 팀의 퍼포먼스를 어떻게 측정할 것인가에 대한 미시적인 부분까지 챙겨야 하기 때문이다. 이것은 분명 복잡한 문제이며 수많은 팀들이 고민하는 주제이기도 하다.

몇 달 전, 나는 우버 그로스 팀의 다양한 조직구조를 경험하면서 배운 것들에 관해 이야기할 기회가 있었는데, 다음 5가지의 주제에 대해서였다:

1. 왜 그로스팀을 만드는가?

2. 그로스해커와 그로스팀은 무엇이 다른가?

3. 그로스 부문와 마케팅/제품/기타 부문은 무엇이 다른가?

4. 그로스팀이 집중해야 할 곳은 어디인가?

5. 그로스팀을 곧 시작하거나 합류하게 되었는데 무엇을 기대할 수 있을까?

이러한 주제에 대하여 Brian Balfour와 나는 Reforge의 자료를 바탕으로 발표자료를 작성했다. (더 많은 참고자료를 확인할 수 있다)

유익한 자료가 되기를 바라며, 연락을 원하거나 소식을 듣고 싶다면 트위터 @andrewchen을 팔로우하면 된다.

오늘 나는 당신의 회사에 그로스 팀을 꾸리기 위해 알아야 할 몇 가지 토픽을 이야기하고자 한다. 

첫째, 당신은 왜 그로스 팀을 만들기 원하는지를 알아야 한다.

둘째, 당신은 그로스 팀을 조직 구조에 편입시키고 운영하는 방법을 알아야 한다.

셋째, 당신은 그로스 팀이 무엇에 집중해야 하는지, 어떻게 초기에 임팩트를 만들 수 있을지 알아야 한다.

이러한 토픽에 담긴 아이디어는 슬랙, 드롭박스, 헙스팟, 핀터레스트 등의 그로스 팀을 이끈 동료들과의 인터뷰와 토론을 비롯해 내가 우버에서 경험한 것들을 바탕으로 한다.

초창기의 우버 앱은 위와 같았던 시절이 있었다. 우버 그로스 팀은 2013년 Ed Baker가 만들었다. 그로스 팀은 끝없이 많은 조직적 최적화와 조정을 실험했는데, 나는 설립된 후 수 년이 지난 시점에 들어가서 3년 간 일했고, 대부분의 시간을 라이더(사용자) 사이드 플랫폼의 성장을 이끄는 데 보냈다.

우버에 재직하던 시절, 그로스 팀은 놀라운 프로젝트들을 수도 없이 진행했다. China 그로스 팀의 동료들은 특히 놀라운 발전을 이뤄냈으며, 미국과 그 외 지역의 그로스 팀도 그러했다. 사업이 고도에 올라섰을 때 China 그로스 팀을 포함한 전체 Growth 팀은 500명을 넘겼다. 이것은 우버의 놀랍고도 역동적인 진실이다. 나는 어마어마한 것들을 배웠고 오늘 그 일부를 공유하게 되어 기쁘다.

우버는 수년에 걸쳐서 엄청나게 변하고 있다. 우리는 분명 로고를 수없이 변경했던 것 같다. 그러나 훨씬 더 공유할 가치가 있는 것들이 있다고 생각한다. 그럼 가장 중요한 질문부터 시작해 보겠다.

KEY QUESTION #1

WHY CREATE A GROWTH TEAM?

첫째, 왜 그로스 팀을 만드는가?

이러한 회사들의 공통분모를 보면, 최근 괄목할 만한 성장을 이뤄낸 B2B / B2C 회사 다수는 모두 그로스 팀을 구축했음을 알 수 있다.

위 이미지는 Product Death Cycle, 제품소멸주기를 도식화한 것이다.

안타깝게도 이것이 많은 제품들이 세상에 나오기까지의 과정이다. 비전을 가진 사람이 몇 개의 기능을 구현하고 출시한다. 그들은 반짝하는 반응을 얻을 수는 있겠지만 성장세가 둔화되는 순간 어쩔 줄 모르게 된다. 그들은 고객과 대화하고, 무엇을 원하는지를 묻고 뭔가를 다시 시도한다. 몇 개의 기능을 추가하고, 재출시하고, 그렇게 제품소멸주기가 돌아간다.

제품소멸주기가 계속, 너무 많이 돌아가면 언젠가 갑자기 제품은 죽어 버린다.

왜일까?

당신이 아무리 제품과 기능을 만들어도 고객에게 외면당할 수 있다. 더 나은 제품과 더 많은 기능이 반드시 성장을 만들어내지는 않는다.

사용자 획득, 리텐션, 인게이지먼트 등을 이끄는 많은 핵심 지렛대(Key levers)들은 때로 훌륭한 프로덕트 리드의 시야 밖에 놓여있을 수 있다. 매우 중요하지만, 제품에 핵심적이지 않다고 여겨지는 기술들은 정말 많다:

Adtech 통합, 회원가입 퍼널 A/B 테스팅, 알림 도달율 최적화, 최적 가격대 테스트, 코호트 커브 테스트, 기타 등등.

때때로 위의 것들을 모두 다 알고 있는 사람들이 있다 - 그러나 그런 사람들은 극히 적다!

게다가, 한 명의 개인이 이 모두를 할 수는 없다. 당신은 이것을 조직 목표와 조직 DNA에 새겨넣어야 한다. 당신은 회사의 거시적인 프레임워크에 존재하는 이러한 노력들을 끌어내야만 한다.

그러므로 우리는 성장을 위해 정립된 규율이면서 조직 구조 자체가 되는 독립적인 프레임워크를 구축할 필요가 있다. 마치 "디자인 씽킹"과 "애자일 엔지니어링"이 조직구조, 업무 플로우, 철학과 스킬셋으로 구성되어 있는 독립적인 시스템인 것과 같다. 디자인 씽킹과 애자일 엔지니어링은 알다시피 회사 내부에서 우리가 어떻게 일해야 하는가를 결정짓는 열쇠다.

마찬가지 방법으로, 우리는 시스템으로서의 그로스 팀을 구축할 수 있다.

GROWTH IS THE SCIENTIFIC METHOD APPLIED TO KPI'S

제품 성장(Product Growth)는 사업 핵심지표에 과학적 방법론을 적용하는 규율이다.

제품 성장은 매출, 사용자 획득, 리텐션, 인게이지먼트 또는 여타 사업지표를 끌어올리는 인프라 시스템을 제공한다.

그로스 프로세스는 데이터를 이해하고, 왜 특정 현상들이 발생하고 있는지를 밝히는 가설을 만들어내고, 가설 검증의 우선순위를 매기고, 실험하고, 이 모든 과정을 주기적으로 반복하는 것이다. 

활성 사용자가 적다고 생각한다면, 당신은 데이터를 분석해 사용자 획득 퍼널 위에 더 많은 퍼널이 필요하다는 것을 이해한 다음, 유료 광고와 사용자 추천/공유 유도가 이를 개선할 것이라는 가설을 세운 뒤 실행할 수 있다.

이는 단순히 사용자가 요구하는 기능들을 구현한 뒤 마법같은 성장을 기대하는 것보다는 훨씬, 훨씬 낫다. 아마 당신은 어쨌든 사용자 요청 기능을 만들어야 할 수도 있지만, 성장을 위해서라면 하지 않는 편이 좋다!

KEY QUESTION #2

WHAT'S THE DIFFERENCE

BETWEEN A "GROWTH HACKER"

AND GROWTH TEAM?

두 번째 주제. 션 앨리스(Sean Ellis)가 만들어낸 "그로스 해커"와 "그로스 팀"은 무엇이 다른지에 대한 이야기다. 이 주제는 매우 중요하다.

THE MYTH OF THE LONE GROWTH HACKER

Putting one person in charge of growth is a recipe for failure.

그로스 스킬셋 초창기에는 팀 개념이 아니었다. 그저 필요한 아이디어, 워크플로우와 전략을 한데 조합한 개인들과 스타트업 창업자들이 있었고, 그들 중 일부가 자신을 "그로스 해커"라고 명명한 것이었다.

그러나 그로스 스킬셋이 진화함에 따라, 크고 복잡하한 제품 맥락에서 커다란 임팩트를 내기 위해선 다수로 구성된 전체 그룹을 조직해야 할 필요성이 생겨났다.

GROWTH IS A TEAM SPORT

모든 성장 지렛대를 지닌 한 명의 천재와 그를 떠받치는 팀이 아니라, 넓은 범주의 스킬셋을 지닌 하나의 조직이 필요하다는 철학과 함께 그로스 팀은 생겨났다. 

그로스는 하나의 팀 스포츠이며, KPI에 과학적 방법론을 적용하기 위해서는 많은 사람들이 필요하다.

그로스 팀이 추구하는 미션을 달성하기 위해서 제품 기획, 마케팅, 엔지니어링부터 데이터, 운영, 재정에 이르기까지 매우 다양한 직군이 필요하다. 당신은 개별 팀에 소속된 이 모든 인력들을 조합하여 그로스 조직으로 조직해야 한다.

이러한 역할군은 다음과 같은 업무를 수행한다.

그로스 PM: 실험 로드맵을 책임지는 프로덕트 매니저

그로스 엔지니어: 기술적 의사결정과 실험의 실행을 전담하는 엔지니어

그로스 마케터: 유료 광고, SEO부터 이메일까지 마케팅 채널에 정통한 다재다능한 마케터

그로스 데이터: 사용자 라이프스타일부터 특정 실험까지, 매크로/ 마이크로 레벨에서 인사이트를 찾아내는 전담 분석가

그로스 디자인: UX를 리드하되 빠른 작업 속도에 초점을 맞춘 디자이너

당신은 다른 직무를 포함시킬 수도 있는데, 예를 들면 우버에서는 인센티브와 관련한 의사결정은 반드시 재무 또는 프라이싱 담당자가 함께 했다. 또한 당신은 언제나 현장 실무에 어떠한 영향을 끼칠 지와 관련하여 운영 사이드를 반드시 의사결정에 포함시켜야 한다.

해결하고자 하는 문제에 따라, 당신은 팀의 구성을 다르게 가져가야 한다. 가입 전환율 증대와 통합적 광고집행 등이 수반될 수 있는 신규 사용자 경험을 위해선 엔지니어 롤을 중요시해야 한다. 안드로이드와 iOS 엔지니어를 기본으로, 퍼포먼스 마케터와 지표분석을 위한 데이터 분석가 정도가 적합할 것이다.

한편 SEO를 집중적으로 개선하고자 한다면, 디자이너는 필요하지 않을 것이다. 컨텐츠가 배치되는 페이지 구조 최적화가 더 중요할 가능성이 높다. 이러한 경우 SEO 마케팅, 데이터 그리고 웹 풀스택 엔지니어 중심의 그로스 팀을 꾸려야 한다.

THERE IS NO PERFECT STRUCTURE.

EACH HAS PROS AND CONS.

궁극적인 목표는 당신의 인사이트와 가설을 바탕으로 문제를 정의하고, 그 문제를 해결할 팀을 꾸려내는 것이다. 각각의 팀은 서로 다른 스킬셋에 특화되어 있을 것이며, 그로스 팀이 유기적으로 통합될 거시적인 조직구조는 다른 팀들이 추구하는 미션에 따라 일정 수준의 복잡성을 갖게 된다.

제품, 엔지니어링, 마케팅, 디자인 등 직무 중심으로 구성된 여러 팀의 일부 인력을 조합하여 그로스 팀을 구성할 수 있다. 이렇게 함으로써 당신은 제품 단의 관리를 받는 그로스 PM을 중심으로 각 부서의 인력이 참여하는 그로스 팀을 꾸리게 된다. 많은 그로스 팀이 이러한 형태로 구축되는 것으로 보인다.

또는 페이스북과 우버 그로스 팀의 초기 형태처럼 하나의 사업부에 가깝게 그로스 팀을 구축할 수 있다. 이 구조에서 그로스 팀은 General Manager가 직접 관리하게 된다. 이러한 방식은 그로스 팀에 많은 독립성을 부여하는 장점이 있지만, 기존 체계에서 부서 하나가 늘어난 만큼의 조직 복잡도와 때론 타 부서와의 갈등이 발생할 수 있다는 단점이 있다.

아니면 위와 같이 하이브리드한 모델을 채택하는 것도 방법 중 하나다.

너무나 많은 스타트업이 근본적인 것을 고려하지 않고 "그로스 팀이 필요해!"라면서 마구잡이로 조직을 구성하게 된다. 궁극적으로 해결하고자 하는 문제들이 곧 출발점이어야 한다. KPI와 당신이 만들어낸 인사이트로 시작한 다음 실행의 영역으로 넘어가라. 문제 영역과 당신이 원하는 실행의 종류에 따라 팀을 편성하고 인력을 배치해라. 이렇게 함으로써 제대로 된 조직 구조가 만들어질 수 있다.

KEY QUESTION #3

WHAT IS THE DIFFERENCE

BETWEEN GROWTH AND *X?

*X = MARKETING/PRODUCT/MAGIC/WHATEVER!

종종 받는 질문들이 있다. 

그로스와 마케팅은 같은 것 아니야?

그로스와 제품은 같은 것 아니야?

그냥 사원 전부가 그로스에 참여할 순 없어?

이번 섹션에서는 실무 레벨에서의 차이점을 이야기하고자 한다.

먼저, 마케팅 & 그로스에 있어 당신이 해결하고자 많은 수많은 전문 영역이 있다.

* 브랜드 마케팅

* PR

* 이벤트

* 컨텐츠 마케팅

* 이메일 마케팅

* SEO

* 유료(paid) 마케팅

* 바이럴/추천 관련 기능

* 신규 사용자 경험

* 사용자 상호작용

* 기타

일반적으로 위 영역들을 세 가지로 묶어볼 수 있는데:

* 브랜드

* 그로스 마케팅

* 그로스 프로덕트

특수한 경우가 아니면 브랜드가 마케팅에 포함된다는 것은 명확해 보인다. 비슷한 논리로 신규 사용자 경험과 제품 단에서 이루어지는 상호작용/커뮤니케이션은 그로스 팀에 포함될 것이다. 그러나 SEO, 유료 마케팅, 이메일, 기타와 같은 중간에 위치한 지렛대는 둘 중 어느 하나에 속할 수 있다. 페이스북은 그로스 팀에 퍼포먼스 마케팅이 깊숙이 자리하고 있다. 우버도 그렇게 시작했으나, 나중엔 전부 마케팅으로 넘어가게 되었다. 조직 구성에 따라 다양한 형태가 가능할 것이다.

만약 제품 팀이 엔지니어, 디자이너와 PM으로 구성되고 그로스 팀도 그렇다면, 도대체 차이가 무엇일까? 그 차이는 조직이 무엇을 하느냐에 전적으로 달렸다. 제품 팀은 핵심 가치를 창출하는 데 집중한다. 지속적으로 제품 시장 궁합(PMF, Product Market Fit)을 향상시킨다. 이는 곧 제품과 사용자의 핵심 인게이지먼트 루프를 이루는 모든 상호작용 하나하나를 매우 세밀하고 정밀하게, 아주 조금씩 개선해 나간다는 것을 의미한다. 

반면 그로스 팀은 제품 팀이 만들어내는 가치를 가능한 많은 사람, 많은 세계에 도달시키는 것에 역량을 집중해야 한다.

"가능한 자주" 제품핵심가치를 사용자들이 경험하도록 만드는 과업은 일종의 중간지대에 해당한다. 이러한 문제의 솔루션이 매우 반복적이며 정량적으로 도출되는 경향이 있다면 그로스 팀에 할당하는 것이 좋다.

 

당신은 오너십 모델 또한 결정해야 한다. Growth-as-a-Service와 Autonomous라는 양극단이 있고 그 사이의 하이브리드가 있다.

"Growth-as-a-Service" 모델에서 그로스 팀은 기술적으로 어느 기술 혹은 코드베이스도 관리하지 않는다. 그로스 팀은 제품의 저수준을 건너뛰고 바로 최상위 수준에서 분석하고 최적화하며 수많은 개선을 도출해 나간다. 그로스 팀은 이 경우 "손님"으로서 오너십을 가진 팀에 예의를 갖추는 것과 함께, 경량화된 민첩한 상태를 유지하는 것도 중요하다. 만일 그로스 팀이 접근하는 코드들을 소유하게 된다면, 결국 그로스 팀은 모든 것을 유지보수하는 일에 파묻히게 될 것이다.

반대로, 풀 오너십 모델은 그로스 팀이 신규 사용자 퍼널, 앱 알림, 애드테크, A/B 테스트 플랫폼, 결제 플로우 및 기타 "수치가 직관을 능가하는" 중요 영역을 소유함을 의미한다. 이 모델도 물론 가능하지만, 그에 상응하는 인력이 그로스 팀에 편성되어야 한다.

각 모델에는 결국 장단점이 존재한다. 우버는 모든 스펙트럼을 경험했지만 시간이 지남에 따라 제품의 더 많은 부분들을 소유하는 방향으로 나아갔다. 정답은 없으며 당신은 현재 상황의 제약조건, 조직구조와 제품 요구사항에 근거하여 결정해야 한다.

KEY QUESTION #4

WHERE SHOULD GROWTH TEAMS FOCUS?

그로스 팀이 구축되었다면, 어디에 집중할 것인가? 위에서 이야기했듯 그로스 팀의 미션과 툴킷은 마케팅 또는 제품 팀과는 반드시 구분되어야 한다. 특히 팀 구축 초창기라면, 사용자 획득과 같이 지금 당장 뛰어들 수 있는 목표에 홀리기 쉽다.

물론 사용자 획득이나 이탈률 개선작업에 바로 착수할 수는 있겠지만, 먼저 시스템을 숲과 나무 레벨에서 살펴보자. 우선순위 프레임워크 구축부터 시작해 보자.

궁극적으로 당신이 trade off를 고려하게 될 세 가지의 핵심 요소가 있다.

* Effort. 실행을 위해 디자인/엔지니어링/마케팅 리소스가 얼마나 필요한가?

* Success. 성공할 가능성이 얼마나 되는가?

* Upside. 성공한다면 전체 성장에 얼마나 많이 기여할 수 있는가?

모든 그로스 실험은 궁극적으로 위 3개 요소의 랭킹을 바탕으로 우선순위가 정해지며, 시간에 따라 그로스 팀은 우선도 판단에 능숙해질 것이다. 그러나 나는 우선도 판단에 있어 그로스 팀이 자칫 실수할 수 있는 지점을 공유하고자 한다.

그로스 프로젝트 선별에 있어 가장 흔한 실수는 0.01%의 사용자와 관련된 기능에 +50% 효과를 발생시키는 것은 높게 평가하고 50%의 활성 사용자에 대해 +5%의 효과를 발생시키는 것은 작게 평가하는 것이다. 계산해 보면 당연히 후자가 훨씬 중요하다 - 당신은 탑다운 방식의 KPI를 끌어올리기 위해 이런 바텀업 방식의 실험을 하고자 하기 때문이다.

또 다른 실수로는 적은 Effort / 적거나 중간 수준의 Upside를 지닌 프로젝트보다 많은 Effort / 많은 Upside를 지닌 프로젝트에 집중하는 것이다. 거의 대부분의 사람들은 성공률을 과대평가하며, 따라서 중저규모의 프로젝트를 많이 수행하는 편이 좋다. 물론 구현이 쉬운 아이디어가 고갈되거나 크고 작은 프로젝트로 구성된 포트폴리오를 짤 수 있을 만큼의 리소스를 보유한다면 커다란 프로젝트를 해야 한다.

각 요소에 대해 조금 더 이야기해 보자면:

* 일반적으로 Effort는 가장 쉽게 이해할 수 있다. 당신이 프로젝트를 정의하면 팀은 어려움 없이 Effort 수준을 결정할 수 있을 것이다.

  단 그로스 팀 초기 단계에서는 Effort가 적은 프로젝트에 집중해라.

* Success (rate)는 이견이 갈릴 수 있는데, 그로스 팀에서 작업하는 것들이 반드시 사용자 요청사항에 해당하지는 않기 때문이다.

  그래서 팀 사람들이 "난 이거 필요 없어. 난 이거 절대 안 쓸 걸."이라고 생각해도, best practices로 구현한다면 실제적 효과가 날 수도 있다.

* Upside는 셋 중 가장 헷갈릴 수 있는 부분이다. 또한 그로스 팀이 집중해야 할 제품 방향성에 가장 큰 영향력을 행사하는 부분이다.

그러면 셋 중 가장 헷갈리면서, 가장 중요한 Upside에 대해 자세하게 알아보자.

Upside는 추가 획득한 구독자 숫자, 추가 발생한 신규가입자 수 등 절대수치로 측정된다. 당신은 Upside를 Reach와 Impact라는 두 요소를 사용하여 계산할 수 있다. Reach는 기능 변경으로부터 영향을 받는 엔드 사용자의 숫자다. Impact는 기능 변경으로부터 발생할 수치적 변동량이다.

Impact는 Reach보다 훨씬 예측하기 힘든 경향이 있다. 몇 가지를 건드렸을 때 +5%도 +50%도 가능하다. 당신은 프로젝트 대부분에서 5-50% 사이의 효과를 보게 될 것이다. 어떤 프로젝트는 몇 번씩 일어나는 제품 경험에 해당할 경우 Impact는 매우 강력할 것이다. 예를 들면, 제품의 핵심 인게이지먼트 루프 안에서 전송되는 새롭고 매우 효과적인 알림 문구가 그러할 수 있다. 또는 바이럴 루프를 증폭시켜 플라이휠을 가속화시키는 프로젝트라거나. (물론 일반적인 경우는 아니지만, 당신은 이러한 예외적인 폭발성을 가진 프로젝트에 집중하고자 할 수도 있다)

반면 Reach는 종종 잘못 이해되는, 그러나 매우 놀라운 지렛대다. 이것은 가장 훌륭한 프로젝트가 무엇인지를 이해하기 위한 척도가 되기도 한다.

프로덕트 팀 대부분은 핵심 제품 경험을 개선하는 데 초점을 맞추며 이는 결과적으로 핵심 사용자의 이익으로 돌아간다. 이러한 전략엔 많은 장점들이 존재한다 - 애당초 핵심 사용자는 제품과 깊숙이 연결되어 있으며, 수익 측면에서도 가장 가치있으며 멀티사이드 플랫폼에서 그들은 생태계 전반을 지탱하는 사진/컨텐츠/판매/기타를 생산해 내는 존재다.

그러나 핵심 사용자는 총 활성 사용자 중 매우 적은 비중을 차지하는 경우가 많다.

핵심 사용자의 정의에 따라 다르지만, 그들의 비중은 전체 활성 사용자 베이스의 5-25%에 불과하다. 만약 실제로 컨텐츠를 생산하는 사용자 베이스 세그먼트를 살펴보면 정말 작은 %값을 보게 될 것이다. 컨텐츠를 대량으로 만들어내는 하드코어 사용자 vs. 완전 수동적 소비자의 경우도 마찬가지다.

결과적으로 당신의 프로젝트가 핵심 사용자가 아닌 활성 사용자를 타깃한다면, Reach는 4배에서 20배까지 많아지는 것이 된다!

하지만 그것만이 전부는 아니다. 우리는 원 하나를 더 그려볼 수 있다.

평균적으로 전체 가입자 중에 오직 10-50%만이 특정 월의 활성 사용자가 된다. 50% 수준은 페이스북 수준의 월드클래스 레벨이다. 일반적으로 대부분의 제품들은 이 수치가 10-20% 수준에 머무는데, 왜냐하면 제품의 절대 다수는 깜짝 성공을 노려야 하는 처지이기 때문이다: 사람들은 그 제품을 한 번 써보고는 영영 돌아오지 않는다.

이러한 수준에서 프로젝트는 사용자 활성화에 초점을 맞춰야 한다. 무엇이 사용자를 활성화 시키는지 이해할 수 있다면, 현재 플로우 사이에 그것을 끼워넣어 활성 또는 핵심 사용자로 사용자를 전환시킬 수 있다.

큰 규모의 고정 사용자가 확보된 경우, 비활성/이탈하는 것으로부터 제품으로 돌아오는 플로우를 생각할 수 있다. 재활성화에 이메일이 효과를 낼 것인가? 그들이 비밀번호를 까먹었다면, 가입 플로우만큼 날카롭게 비밀번호 찾기 프로세스를 최적화해 볼 것인가?

이건 웹 쪽에 더 치중된 이야기인데, 많은 경우 제품을 찾아보기만 하고 절대 가입하지 않는 사람들이 있을 것이다. 대부분의 랜딩 페이지는 가입 전환율이 고작 10-50%에 그친다. 게다가 수많은 제품들은 드롭박스 공유 파일 링크나 유튜브 비디오 url과 같이 우회진입경로가 존재하며 여기서 트래픽의 대부분이 발생한다. 이러한 우회방문은 최적화해야 할 매우 중요한 장소가 된다.

당신의 제품과 한 번이라도 접촉했거나, 로그아웃 상태에 있는 사용자까지 다 합친 것보다도 많은 사람들이 당신의 주요 고객획득 채널에 존재한다 (페이스북, 구글 또는 다른 어딘가). 그들 대부분은 당신의 제품을 한 번도 들어본 적이 없다. 채널 그 자체는 고객획득의 진정한 최상위 퍼널에 해당한다.

물론 당신이 실험해 본 적도 없는 다른 채널들도 있을 것이다. 그래서 기존에 없던 레퍼럴 시스템을 시도해 보는 것처럼 새로운 채널을 추가하는 것은 매우 강력한 효과를 발휘할 수도 있다.

WHEN IT COMES TO REACH,

YOU ARE GENERALLY BETTER OFF THINKING

OUTSIDE YOUR CURRENT USER BASE.

이는 당신이 가장 폭발적인 성장 지렛대를 찾는다면 Reach를 공략해야 함을 의미한다. 그리고 그로스 팀 프로젝트가 핵심 제품 팀과 충돌할 것 같다면, 더 먼 곳에 존재하는 더 큰 동심원을 찾아내라. 신규 사용자, 이탈 사용자 그리고 당신의 제품을 한 번도 들어보지 못한 모든 사람들을 공략하라.

재미있는 방법이 또 있다. 현재 존재하는 기능과 로드맵에서 활성/핵심 사용자가 아니라 비사용자 획득에 관계된 것들을 표시해 보라. 놀랍게도 몇 개 되지 않을 것이다.

위 이미지는 그 방법을 Airbnb 그로스 팀이 직접 실행해 본 결과다. 33개 중 오직 6개만이 비사용자를 위한 아이템이었다. (게스트 그로스 guest growth를 주도해낸 Gustaf에게 박수를!) 그로스 팀은 이러한 목록을 바탕으로 타깃 주변부에 위치한 모든 이들에게 러브콜을 보낼 수 있다.

KEY QUESTION #5

I'M STARTING/JOINING A GROWTH TEAM!

WHAT SHOULD I EXPECT?

마지막 주제다. 당신이 한 명의 직원으로서 회사의 그로스 팀에 합류하게 된다고 생각해 보라. 당신은 무엇을 기대할 수 있고, 당신은 그 기회를 어떻게 평가해야 할까?

성공적인 그로스 팀을 구축하기에 적합한 조직적 / 문화적 측면들을 살펴보자.

우선 리더십 DNA가 있는가 - 그로스 팀이 무엇을 수행하는지에 대한 기본적인 이해도가 존재하는가? 특히 제품과 마케팅 단에서 그로스 팀에 대한 이해도를 갖췄는지가 중요하다. 아니면 CEO 또는 이사진이 직원 공감대 없이 그로스 팀을 강행하는 것인가? 기존 사원들이 그로스 팀의 미션을 근본적으로 이해하지 못한다면 당신의 회사생활은 매우 피곤할 것이다.

 

사내 문화도 매우 중요한 측면이다. 문화가 초창기 우버 1.0과 같아서, 한두개의 도시에 또는 사용자 1%에 대해서 작게 실험해보는 것이 매우 장려되는 분위기라면 더할 나위 없다. "Move fast and break things." 반면에 회사가 극단적으로 디자인과 브랜드를 의식한다면 꽤 어려울 수 있다. 애플과 스냅은 요즘 시대에도 A/B 테스트를 거의 수행하지 않는 것으로 유명하다. 실험성과 관련하여 회사를 평가할 때, 사원들이 홈페이지나 신규 사용자 진입 플로우에 큰 변화를 주는 것에 대해 얼마나 열려 있는지 이해하는 것이 도움이 된다.

위에서 살펴봤듯이 오너십 모델은 어느 것이라도 괜찮을 수 있다. 오너십을 배제하고 경량화한 SWAT 팀 모델이든, 신규 사용자 경험/알림/애드테크/기타에 대해 강력한 오너십을 가져가는 모델이든. 어느 쪽이든 괜찮을 수 있다, 다만 당신이 무엇을 하게 될 것인지, 강한 오너십 모델일 경우 인력이 충분히 받쳐주는지를 확인하라.

개인적으로 생각하는 최상의 시나리오는:

* 그로스 팀을 통째로 인수했으며, 기존 직군을 칭찬하는 방법을 알고 있는 회사

* 소수 인력만 테스트에 참여하는 한, 극단적인 실험도 장려하는 회사

* 활성 사용자 베이스 밖에 존재하는 모든 가능성을 추구하기 위해 강한 오너십 모델을 추구하고, 인력 지원을 아끼지 않는 회사

최악의 시나리오는 물론 사람들이 왜 그로스 팀이 존재하는지 모르는 회사거나, 신속한 실험에 대해 강한 혐오를 나타내는 회사거나, 그로스 팀에 인력을 아끼는 회사가 있다. 어떻게든 들어가면, 놀라운 실험을 해 보자고 다른 팀들을 설득할 수 있을 거라 기대하지 마라. 실패하게 될 것이다.

그로스 팀 도입에 동의하지 않는 전형적인 반응들이 존재한다. 때로 회사 인센티브가 사업을 전진시키는 수많은 작은 실험들보다 크고 복잡한 프로젝트에 집중되어 있을 수도 있다. 이러한 차이는 프로젝트 퍼포먼스 리뷰로부터 퍼포먼스 리뷰를 제외한 "모든 것"으로 번져나갈 것이다.

그로스 팀을 구축하기 전에, 제품에서 성장시킬 부분들이 있는지 찾아보는 사람들이 반드시 존재할 것이다. 핵심 제품 팀과 겹치는 "인게이지먼트" 같이 기존 팀의 담당 부문을 빼앗게 되면, 그로스 프로젝트의 속력을 극도로 떨어트리는 저항세력이 등장할 수 있다.

그로스 팀을 받아들일 만한 조직적 기반이 마련되어야 하며, 그 기반은 환경이 계속해서 변화한다는 근본적인 이해에서 출발한다:

* 성장을 이뤄내는 기술제품이 변화했고, 그것을 이루는 방법 또한 변화했다는 것

* 사업기획/전략은 오로지 성장을 실현시키는 것이어야 한다 - "만들면 사람들이 쓰겠지"의 시대는 끝났다

* 그로스 실험을 위한 파이프라인은 기존 직무와 구분된 프로세스여야만 한다. 그로스 실험은 KPI와 접목된 과학적 방법론을 적용해야 하며, 마케팅과 제품 프로젝트의 일부에 그쳐서는 안 된다

* 마지막으로, 그로스 팀을 성공적으로 이끌기 위한 조직구조와 스킬셋은 기존과 다르다

이러한 이해와 기반을 만들어내는 것에는 정말로 큰 노력이 필요하다. 그리고 당신은 스타트업 CEO, 소속 사업부의 장, 중간관리자 그리고 당신의 모든 동료들의 도움을 필요로 할 것이다.

위의 내용은 당신이 마주치게 될, 불가피한 조직 내의 갈등을 극복하는 전술의 일부다.

나의 이야기는 여기까지다. 읽어줘서 고맙다.

---

본 포스팅은 아래 원문을 번역하여 작성되었습니다.

원문보기: https://andrewchen.co/how-to-build-a-growth-team/