스타트업에 "완전한 솔직함"을 허용하라, <실리콘밸리의 팀장들>

#1. 솔직함이 과한 연극부장, 2006년

고등학교 2학년 시절의 저는 연극부장으로 1시간 분량의 공연 연출(비슷한 것)을 했습니다. 동아리 활동에 열정이 넘쳤던 저는 자연스럽게 대본에 대해 가장 잘 아는 사람이 되었습니다. 인물의 대사 단위, 장면 단위, 장 단위로 쪼개가며 무엇이 어떻게 만들어져야 하는지를 머릿속으로 그리고, 현실에서 부원들과 연극을 만들어나가는 것이 재미있었거든요.

 

문제는 제가 부원들의 연기를 디렉션하는 방식에 있었습니다. 눈에 밟히는 문제들을 직설적으로 지적하고 더 나은 방식을 요구했는데, 그 과정이 때로는 후배들이 있는 자리에서 친구를 혼내키는 모양새가 되기도 했습니다. 때로는 이에 반발하는 부원과 소리지르며 싸우기도 했죠. 여러 핑계가 가능하겠지만, 의식적으로 노력하지 않을 때의 제 성향은 기본적으로 이렇다는 것을 깨닫는 시기였습니다.

 

 

#2. 배려가 과한 복학생 조장, 2014년

복학한 저는 "영화기획제작"이라는 전공수업에서 조장을 맡게 되었습니다. 팔리는 이야기 소재를 발굴해서 헐리우드 극작법을 따라 시놉시스를 작성한 뒤, 영화제작자 앞에서 피칭까지 해 보는 수업이었죠. 조장이 된 김에, 대학 1학년 때 교양수업에서 배웠던 "서번트 리더십"이라는 개념을 한 번 써먹어 보기로 했습니다.

 

이 시절의 제게는 아마추어 극작가라는 알랑방구한 자부심이 있었지만 내세우지 않으려 했습니다. 하지만 그 반작용으로 조원들이 자기주장을 강하게 내세웠고, 회의 결과는 모두를 만족시키느라 맛이 없어진 "안전빵"이기 일쑤였습니다. 어느 시점부터 저는 중요한 포인트에 있어선 양보하지 않았고, 최종 피칭에서는 조원의 동의 없이 발표 플로우 일부를 수정해 발표했습니다. A+를 받았으니 결과는 좋았지만, 고등학교 때와는 다른 텁텁한 뒷맛이 남았습니다.

 

 

#3. 솔직함과 배려 사이에서 헤메이는 기획자, 2019년

저는 현재 스타트업에서 기획자로 일하며, 매주 대표님과 이사님 앞에서 일종의 피칭을 합니다. 서비스/제품에 이런 문제가 있고, 솔루션은 이러하며, 예상 코스트와 기대 편익은 이러하니 리소스를 쓰게 해 달라는 피칭이죠. 청자의 지위도 지위이거니와 제 나이도 서른이 되었으니 제 딴엔 예의를 갖췄다고 생각했습니다. 그러나 짜잔! 그렇지 않았습니다.

 

고등학교와 대학교를 거치며, 저의 직설적인 성향과 맹목적인 조화 사이에서의 최적균형을 여전히 저는 찾고 있습니다. 컴투스 사업부를 퇴사할 때 건네받은 책은 <언어의 온도>였으며(=말 좀 예쁘게 하라는 뜻), 지금의 팀장님께도 "더 좋게 이야기하는 방법을 고민해 보자"라는 이야기를 들었기 때문입니다. 여전히 저는 너무 직설적입니다. 때론 듣는 사람의 기분을 언짢게 할 정도로요.

 

 

제게 직설적인 솔직함과 상대에 대한 배려를 동시에 달성하는 것은 고등학교 이후 10년이 넘게 지녀 온 화두였습니다. 그러나 그 화두를 주의깊게 성찰할 시간은 갖지 못했습니다. 하지만 오늘 소개드릴 책, <실리콘밸리의 팀장들>을 통해 저는 조금 더 나은 방향을 찾을 수 있었습니다. 

 

"솔직함" 자체가 문제가 아니라, "솔직함" 이전에 사람과의 "관계"와 "관심"이 없었음을 알게 되었기 때문이며, "상대의 의견에 솔직한 피드백을 전하여 정면으로 부딪히는 것"을 제가 회피하려 했음을 알게 되었기 때문입니다.

 

관계에서 시작되는 솔직함의 문화, 책의 저자 킴 스콧이 제시하는 "완전한 솔직함"에 대한 내용을 공유합니다.

 

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"맷은 래리의 계획을 탐탁지 않게 생각했다. 평소에는 대단히 유쾌하고 상대를 편하게 해주는 맷은 그때만큼은 필사적으로 반대했다. 래리가 끝까지 물러서지 않자 맷은 갑자기 소리를 지르기 시작했다. 래리의 계획은 스스로 감당할 수 없는 '엄청난 쓰레기'를 자신에게 안겨다줄 것이라고 했다. ... 의아하게도 래리는 웃음을 지어 보였다. 그는 맷의 반대에 불쾌해하지 않았다. 오히려 즐기는 듯했다. 그때 래리가 보여준 개방적이고 긍정적인 반응을 보고, 나는 그가 맷을 포함하여 구글의 모든 구성원이 권위에, 특히 자신의 권위에 마음껏 도전하도록 허용한다는 사실을 이해했다."

 

"그는 모두가 승진 기회만 노린다면 어떤 일도 제대로 굴러가지 않을 것이라고 했다. 그는 최고의 성과와 더불어 점진적인 성장 궤도를 보여준 이들을 '록스타'라고 불렀다. 록스타는 지브롤터 암벽처럼 든든한 존재다. 이들은 자기 일을 사랑하고 최고의 역량을 갖췄지만 스스로 팀장이 되기를 원치 않는 유형, 혹은 스티브 잡스와 같은 리더가 되기를 원치 않는 유형이다. 그들은 지금 자리에 만족한다. 반면 급격한 성장 궤도를 보이는 직원, 1년 동안 같은 자리에 있으면 미쳐버리게 될 직원을 '슈퍼스타'라 불렀다. 슈퍼스타는 팀 성장의 원천이다. 그는 록스타와 슈퍼스타의 균형이 무엇보다 중요하다고 말했다."

 

"재러드와 나는 오랫동안 함께 일했고, 그래서 그는(그리고 그 방에 있던 모두는) 내가 그를 얼마나 존중하는지 잘 알고 있었다. 재러드 역시 내게 그렇게 소리친 적이 있었다. 그때 내가 소리친 것은 그가 다시 회의에 집중하도록 만들기 위한 방법이었다. ... 내가 재러드에게 그렇게 무례하게 소리를 질렀는데도 아무런 문제가 없었던 이유는 우리가 오랫동안 쌓아온 관계 때문이었다."

 

"실리콘밸리가 상사와 부하직원 사이의 관계를 연구하기에 좋은 곳이 된 이유는 인재를 확보하기 위한 치열한 전쟁이 벌어지고 있기 때문이다. ... 이곳의 인재들은 만족감을 느끼지 못하거나 본인의 잠재력이 낭비되고 있다는 생각이 들면 언제라도 떠날 수 있다. 참고 버틸 필요가 없다. 상사가 싫으면 그만두면 된다. 그래도 10곳의 기업이 자신을 채용하기 위해 줄을 서 있다. 이러한 이유로 실리콘밸리 기업들은 상사와 직원의 관계를 올바르게 구축해야 하는 현실적 압박에 직면해 있는 것이다."

 

"애플이든 지구상 어디에서든, 훌륭한 상사가 되기 위한 핵심은 바로 좋은 관계이기 때문이다. 관계의 본질을 가장 잘 설명해주는 용어는 '완전한 솔직함(Radical Candor)'이다."

 

[상사의 중요한 세 가지 역할]

1. 조언(guidance)

> 모든 직원이 올바른 방향으로 나아가도록 피드백(칭찬&지적) 주고받는 문화 구축하기

 

2. 팀 구축 (team building)

> 피로와 권태를 이기고 팀 결속력을 높이기 위해 동기를 부여하는 법 알아내기

 

3. 성과(result)

> 협력하여 목표 달성하기

 

 

[완전한 솔직함이란 무엇인가]

1요소. '업무적 관계' 넘어서기

> 자기 모습을 그대로 드러내고, 모든 직원에게 개인적 관심 보이기 = '개인적 관심(Care Personally)'

 

2요소. 성과가 좋을 때나 나쁠 때 직원에게 피드백을 전하기

> 힘든 피드백을 전달하는 것은 상사가 직원에게 개인적 관심을 갖고 있음을 보여주는 가장 좋은 방법 = '직접적 대립(Challenge Directly)'

 

[완전한 솔직함 = 개인적 관심 + 직접적 대립]

직원들이 당신을 신뢰하고, 당신이 그들에게 관심을 갖고 있다고 믿을 때, 그들은 다음과 같이 행동한다.

1. 당신의 칭찬과 지적을 받아들이고, 그에 따라 행동한다.
2. 당신이 잘하거나, 잘 못하고 있는 일에 대해 솔직히 의견을 제시한다.
3. 서로 똑같은 행동에 참여한다. 즉, 바위를 계속해서 밀어올리는 에너지 낭비를 하지 않는다.
4. 팀 내에서 자기 역할을 받아들인다.
5. 성과 달성에 집중한다.

 

 

[Radical Candor]

Radical = 상사가 자기 생각을 완전하게 드러내지 않으면 재앙이 벌어진다.

Candor = 모든 직원이 서로 부정적인 피드백을 자유롭게 주고받게 하려면 정확하게 의견을 제시하는 것이 중요하다.

 

Candor라는 개념 속에는 자기 생각을 제시하면서 동시에 직원들도 각자 의견을 제시하기를 기대한다는 뜻이 함축되어 있다. 당신이 잘못을 저질렀다면 그 사실을 분명히 알아야 한다.

 

완전한 자아로 일터에 나가라.
_Fred Koffman

 

"'자신의 완전한 자아로 직원의 완전한 자아'에 관심을 기울여야만 올바른 관계를 구축할 수 있다."

"상사는 직원에게 깊은 관심을 드러내면서도 미움받을 마음의 준비도 해야 한다."

 

서로 직접적으로 이의를 제기하는 문화가 업무 성과를 높이고 관계를 튼튼히 구축하는 핵심 요인
_Joshua Cohen

 

"만약 어느 직원도 당신 때문에 스트레스를 받지 않는다면, 그건 팀원들을 충분히 밀어붙이지 않았다는 뜻이다."

"상사가 직원에게 하는 것처럼, 직원도 상사에게 직접적으로 대립하도록 만들어야 한다. 당신이 화가 나거나 불쾌할 만큼 충분히 직접적으로 이의를 제기하도록 허용해야 한다."

 

그게 우리의 차이점이라고. 자넨 우리가 싸우고 있다고 생각하지만, 나는 마침내 우리가 대화를 시작했다고 생각해!
_Jerry Maguire, <Jerry Maguire>

 

 

"완전한 솔직함은 성격 유형이나 재능, 혹은 문화적 판단이 아니다. 완전한 솔직함은 개인적인 관심을 기울이고 있으며, 직접적인 대립이 선의에서 우러난 것임을 전할 때 비로소 효과를 드러낸다."

 

그 설계는 15배나 효율적으로 만들 수 있다고. 충분히 더 잘 만들 수 있다는 사실을 알아야 해. 그러니까 지금 설계를 버리고 당장 새로 시작하라고. 우리는 한 달을 허비했어. 이유가 뭐지? 대체 무슨 생각을 하고 있는 거야!
_Noam Bardin, 델타쓰리 CEO

"그날 나는 노엄의 격렬한 논쟁을 무례함이 아니라 존경의 표현으로 해석해야 한다는 사실을 깨달았다."

 

"강아지를 정말로 사랑하시나 보군요." 그의 짧은 한마디는 우리에게 관심이 있으며, 나를 함부로 판단하지 않는다는 느낌을 주었다. 다음으로 그는 직접적인 대립으로 들어갔다. "하지만 앉는 법을 가르치지 않으면 강아지는 언젠가 죽고 말 겁니다!"

 

"상대방을 이해하고 신뢰를 구축하는 좋은 방법은 완전하게 솔직한 칭찬과 지적을 동시에 주는 것이다."

 

"어떤 사람이 개의 꼬리를 잘라야만 하는 상황이 벌어졌다. 그 주인은 개를 너무도 사랑한 나머지 하루에 1인치씩 잘랐다. 그는 꼬리를 조금 잘라서 어떻게든 사랑하는 개의 고통을 덜어주고 싶었다. 결국 그는 사랑하는 개에게 더 많은 고통을 안겨주었다. 우리는 이런 상사가 되어서는 안 된다!"

 

 

[솔직함의 문화를 시작하는 방법]

직원들에게 자신(상사)에 대한 지적을 요구하기

1. 자신도 종종 실수를 저지른다는 사실을 인정하고, 그럴 때마다 조언을 얻고 싶다는 태도를 보여줄 수 있다.
2. 실질적으로 많은 것을 배울 수 있다. 부하직원만큼이나 당신을 가까이에서 관찰하는 사람은 없다.
3. 지적을 받는 것이 어떤 것인지를 직접 경험함으로써 자신의 조언이 직원들에게 어떻게 전달될 것인지 예상할 수 있다.
4. 지적을 요구함으로써 신뢰를 구축하고 관계를 강화할 수 있다.

 

[지적보다 칭찬을 많이 해야 하는 이유]

1. 칭찬은 직원들이 올바른 방향으로 나아가도록 도움을 준다. 무엇을 해야 할지를 알려주는 노력이 더 중요하다.
2. 직원들이 계속해서 발전하도록 격려한다. 최고의 칭찬은 직접적인 대립을 가능하게 하는 바탕이다.

 

"어떤 전문가는 ... 칭찬으로 시작해서 칭찬으로 끝을 맺고, 그 사이에 지적을 끼워 넣으라고 말한다. 벤처 캐피탈리스트 벤 호로비츠(Ben Horowitz)는 이러한 방식을 '맛없는 샌드위치'라고 불렀다. 정말 적절한 표현이다."

 

"가장 이상적인 상황은 칭찬을 할 때에도 지적을 할 때만큼이나 사실 관계 이해에 많은 시간을 투자하는 것이다."

 

정말로 유능하고 의지할 만한 직원을 위해 상사가 할 수 있는 가장 중요한 일은 그들이 업무를 제대로 처리하지 못할 때 정확하게 지적을 해주는 겁니다. 투명하면서 분명하게 말해야 합니다. 그래서 다시 정상 궤도로 올려놓아야 합니다.
_Steve Jobs

전 실수에 크게 마음을 두지 않습니다. 실제로 자주 실수를 합니다. 그러나 그건 별로 중요하지 않습니다. 제가 정말로 중요하게 생각하는 것은 우리가 지금 올바른 일을 하고 있다는 사실입니다.
_Steve Jobs

 

"팀장이 팀 전체를 위해 해야 할 중요한 일은 팀원들이 특정 시점에 어떤 성장 궤도상에 있는지, 그것이 팀의 요구와 기회에 부합하는지 확인하는 것이다. 그러려면 팀원 개개인을 깊이 이해해야 한다. 그 과정에서 힘든 대화를 나눠야 할 것이며, 때로는 해고를 결심해야 할지도 모른다."

 

"천직에 종사하는 사람은 5퍼센트에 불과합니다. 그들은 우리를 혼란스럽게 만들죠."

 

"상사의 임무는 의미를 제시하는 것이 아니다. 다만 직원들이 자기 업무에서 어떻게 의미를 발견하는지 이해할 만큼 충분한 관심을 기울이는 것이다."

 

"... 웬만해서 화를 내는 법이 없는 세르게이가 테이블을 주먹으로 내려치며 이렇게 말했다. '일반 기업이라면 모두 제 방식을 따랐을 겁니다. 저는 다만 몇 명이라도 제 아이디어를 따라주었으면 하는 것뿐입니다!' 그는 분명히 화를 내고 있었지만, 입가에는 옅은 미소가 있었다. 아마도 자신에게 맞서는 강력한 팀을 구축했다는 자부심 때문이었을 것이다. 결국 엔지니어 팀은 그들의 아이디어가 더 나았다는 사실을 입증했다."

 

배를 만들고 싶다면 사람들에게 나무를 모아오라고 지시해선 안 된다. 과제와 업무를 할당하지 말고, 그들이 바다의 무한함을 꿈꾸도록 만들어야 한다.
_Saint-Exupéry(생텍쥐페리)

 

GSD(Get Stuff Done) wheel

 

스티브는 창조의 과정을 소중하고 아름다운 경외의 눈길로 바라보았습니다. 아이디어는 무럭무럭 성장할 수 있지만, 처음에는 나약하고 제대로 형태를 갖추지 못한 상태에서 자라나기 때문에, 쉽게 무시를 당하거나, 위협을 받거나, 짓밟힐 수 있다는 사실을 이해했습니다.
_Jonathan Ive, 스티브 잡스의 추도식에서

사람과 아이디어는 마찰과 소음을 통해 아름답게 빛나게 됩니다.
_Steve Jobs

 

"사실을 있는 그대로 이해하고 전하기 위해, 애플 리더는 조직의 다양한 '층'을 뚫고 세부 사항을 확인한다. 가령 스티브 잡스는 중요한 의사결정을 내리기 위해 특정 기능을 깊이 있게 이해하고자, 담당 직원을 곧바로 찾아간다. ... 그는 직원의 상사를 통해, 혹은 상사의 의견을 통해 걸러진 정보를 구하지 않았다. 대신 정보의 원천으로 직행했다. 이러한 노력을 더 많이 할수록, 조직 전반에 더 많은 권한을 부여할 수 있다."

 

"시간만 잡아먹는 현실성 없는 지시가 조직 상부에서 내려올 때, 셰릴은 우리의 든든한 보호벽이 되어주었다. 그 덕에 우리는 실행을 위한 충분한 시간을 확보할 수 있었다. 결과가 나오면 셰릴은 날카로운 분석 기술을 마음껏 발휘했다. 실패든 성공이든 간에, 셰릴 덕분에 우리는 결과에서 많은 것을 배웠다."

 

직원들이 제안과 불만을 제시할 수 있는 체계적인 시스템을 갖춰야 한다.
_Johnson & Johnson 사명에 포함된 문구

 

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여기까지 제가 밑줄을 그었던 (사실 너무 많아서 그중에서 좀 추린) 내용이었습니다. 피드백과 커뮤니케이션이라는 업무활동을 관계라는 본질에서부터 시작하라는 통찰력 넘치는 메시지가 거의 모든 페이지마다 배어 있었네요. 그 뿐 아니라, 그러한 "완전한 솔직함"이라는 관계로부터 상사가 어떻게 조직의 구성원을 관리해야만 하는지에 대한 아주 유익한 내용 또한 매우 구체적으로 나와 있었습니다.

 

저는 영리조직의 팀장이었던 적이 없습니다. 그럼에도 직원의 입장에서 상사와의 관계에 대해 다시금 되돌아보게 되었습니다. 팀장님께 이 책을 선물해 드리고 싶을 정도로 즐겁게 읽었네요. 한국이라는 특수(?)한 환경에서는 물론 일정한 필터링은 필요하겠습니다만, 그럼에도 실리콘밸리 최고 인재들의 업무 철학을 살펴보는 것은 거의 언제나 가치있다고 생각합니다.

 

책만 있는 줄 알았더니, 웹사이트도 잘 만들어져 있네요. 블로그와 팟캐스트 컨텐츠가 잘 마련되어 있으니, 책을 구매하기 전에 아래 웹사이트에서 조금 더 살펴보셔도 좋겠습니다. (컨설팅, 워크샵 등도 하나 봅니다. 오오...)

 

Radical Candor - Develop as a Leader and Empower Your Team

 

<실리콘밸리의 팀장들> 리뷰였습니다.

 

실리콘밸리의 팀장들 국내도서 저자 : 킴 스콧(Kim Scott) / 박세연역 출판 : 청림출판 2019.06.28 상세보기