[TOP PRINCIPLES 2] 임팩트에 집중하라

 

 

출처 : https://brianbalfour.com/essays/how-to-setup-a-growth-team-for-maximum-impact

 

[Top 5 Principles for High Performance Growth Teams]

1. 학습을 극대화하라

2. 임팩트에 집중하라

3. 성장 인사이트를 끌어내라

4. 끊임없는 변화를 받아들여라

 

팀 아이덴티티의 일부는 성공을 측정하는 방식에 달려 있으며, 각각의 팀은 저마다 다른 측정 방식을 갖는다. 프로덕트 팀은 NPS(Net Promoter Score, 고객 충성도 지표), 기능기획을 통한 성과 또는 여러 개의 지표들일 것이다. 엔지니어링 팀의 경우 uptime(시스템이 이상없이 작동한 시간), 작업 신뢰성에 달려 있을 것이며, 디자인 팀은 사용성으로 측정될 수 있다.

 

그러나 그로스 팀의 성공을 측정하는 것은 조금 더 어려운 문제다. 프로덕트, 마케팅부터 운영에 이르는 모든 팀이 성장에 간접적으로 기여한다. 그렇기 때문에 이런 질문이 발생하게 된다: "그로스 팀은 왜 필요하지? 모두가 성장에 책임이 있는 것 아냐?"

 

그러나 모두의 책임이란 곧 누구의 책임도 아님을 의미한다. 책임소재는 분산되고, 성장은 달성되지 않는다.

 

반대로 성장이 하나의 공식적 직무로서 조직 내에 명시적으로 구축된다면 그 직무를 담당한 팀은 직접적인 책임을 갖는다. 그들의 성공은 성장률과 성장률에 직접 영향을 미치는 KPI들에 대한 수치적 임팩트로 측정될 수 있게 된다.

 

가장 성공적인 그로스 팀은 그들이 두 개의 놀랄만큼 단순한 질문의 해답을 내놓는 데 뛰어나기 때문이다:

 

1. 어떤 요소들이 성장률에 임팩트를 만들어내는가?

2. 그러한 요소들에 영향을 미치는 기회가 어디에 존재하는가?

 

다시 말하면 그들은 직접적 임팩트를 탐색한다. 이것은 말만 쉽지 실행이 어렵다. 이것이 가능하려면 수 차례에 걸친 조직 단위의 변화가 요구된다. 임팩트를 발굴하는 그로스 팀이 가능하기 위한 5가지의 선결과제를 소개한다.

 

 

1. Opportunity Driven, Not Ideas Driven

 

팀에서 착수해야 할 일은 어떻게 정해지는가? 내가 생각하는 전형적인 대화는...

 

영희: "무슨 일을 해야 하지?"

철수: "이 이메일을 보내고, 이 페이지를 최적화하고, 이 플로우는 좀 다듬어야 해."

영희: "좋은 생각이야. 근데 왜 해야 하지?"

철수: "왜냐하면 내 생각에 얘네 상태가 제일 안 좋아 보이거든."

 

나는 일반적으로 이런 프로세스를 아이디어/방법론 주도의 프로세스의 전형으로 본다. 이 대화는 아이디어 또는 방법으로 시작되고, 그 아이디어 또는 방법은 개인의 견해나 직감으로부터 도출되는 경우가 많다.

 

또다른 흔한 (그러나 올바르지 않은) 경로는 "고객 주도(customer driven)" 만트라의 남용에서 비롯한다. 고객의 의견을 듣고 고객 중심 조직이 되는 것은 훌륭한 일이지만, 고객의 시각이 편향적이라면 고장난 바퀴에 윤활유를 다 써버리는 일이 될 수 있다 - 목소리가 가장 큰 고객의 문제라고 해서 반드시 다른 고객들 또는 비즈니스 자체에 최고의 임팩트를 내는 문제라는 법은 없기 때문이다.

 

영희와 철수의 대화 그리고 고객주도의 맹신은 모두 말 앞에 짐수레를 놓는 꼴이다. 아이디어 주도 또는 극단적인 고객 주도의 접근법은 다음과 같은 물음에 대한 훌륭한 답변을 내놓지 못한다:

 

* 이 문제는 얼마나 많은 사람들이 겪는 문제인가?

* 문제 해결에 성공한다면 성장에 미치게 될 잠재적 임팩트는 무엇인가?

* 이 문제는 다른 문제를 제쳐두고 우리가 착수할 가장 큰 문제인가?

 

임팩트를 탐색하기 위해서 당신은 그냥 아이디어나 우선순위를 파악한 아이디어가 아니라, 우선순위를 파악한 기회 영역에서 출발할 필요가 있다. 매우 커다랗게 보이는 문제가 반드시 가장 큰 성장의 기회와 관련된 문제는 아님을 기억하라.

 

기회 영역을 파악하는 기준은 이상적으로 다음 4가지를 포함한다:

 

1. 양적 증거/단서

2. 질적 증거/단서

3. 개선할 경우 무엇이 가능해지는가

4. 개선할 경우 커다란 임팩트가 발생하는가

 

그로스 프로젝트 기획에 앞서 위 4가지를 조합하는 것은 가장 커다란 기회 영역을 파악하는 최선의 방법이다. 당신이 성장률에 직접적인 임팩트를 만들어내고자 한다면, 기회 영역에서 출발해서 아이디어, 방법론 등을 도출해 나가라.

 

 

2. Challenge The Why

 

그로스 팀이 임팩트를 추구하기 위해 따라야 할 두번째 방법은 "왜"라는 물음에 도전하는 것이다. 팀이 가장 중요한 문제를 해결하고 있는지 확인하기 위해서 관리자는 반드시 팀이 달라붙어 있는 아이디어 기저에 깔린 "왜"에 끊임없이 질문을 던져야 한다. "왜"에 질문을 던지는 것은 어떻게 이 선택지가 다른 모든 선택지 대신 선택되었는지의 과정을 깊숙이 들여다보는 것을 의미한다. 정기적으로 "왜"를 묻는 관행은 팀 구성원으로 하여금 기회 영역에 기반해 그들의 선택을 깊이 성찰하고 정당성을 증명하도록 밀어붙인다.

 

이것을 테스트하는 방법은 팀 구성원에게 이렇게 묻는 것이다, "왜 이 방법을 집중적으로 사용하고 있는 거죠?" 좋은 대답은 아래와 비슷한 골자를 담고 있을 것이다:

 

"우리는 이 문제가 앱 플로우를 크게 방해하는 문제 영역임을 발견했고, 우리가 이것을 x로 개선할 경우 우리는 y 임팩트를 얻을 수 있으므로, 우리는 그 문제를 해결하기 위해서 이러한 아이디어들을 떠올렸습니다."

 

이 대답이 기회에 대한 설명에서 시작하여 실행가능한 아이디어/솔루션으로 나아간다는 점에 주목하라.

 

 

3. Recruiting A Different DNA

 

사람들은 각자 다른 요소에 동기를 부여받는다. 우리는 그들의 동기에 기반해 우리가 할 일을 선택하는 경향이 있다. 어떤 디자이너는 매우 섬세하고 디테일한 디자인을 만들어내는 것을 사랑하고, 어떤 엔지니어는 기술적으로 매우 어려운 문제를 해결하는 것을 원하며, 어떤 마케터는 가장 창의적인 캠페인을 발상하는 것에 희열을 느낀다. 진정 위대한 기업을 만들기 위해서는 매우 다양한 종류의 인격이 필요하다.

 

그러나 그로스 팀이 효율적으로 임팩트 탐색 접근을 해내기 위해선, 무엇보다도 임팩트를 만들어내는 것에 동기를 부여받는 사람을 고용해야만 한다. 문제는 가장 커다란 임팩트를 만들어내는 아이템은 언제나 기술적으로 어렵거나, 가장 창의적이거나, 아니면 가장 아름답지 않다는 점에 있다. 일의 목적이 누군가의 동기부여와 결합되지 않는다면 팀 구성원의 불만족을 낳게 된다.

 

이는 핵심 프로덕트 팀의 엔지니어, 디자이너 또는 프로덕트 매니저의 인격 템플릿은 그로스 프로젝트를 진행할 엔지니어, 디자이너 또는 프로덕트 매니저의 종류와는 다를 가능성이 높음을 시사한다. 당신은 성공적인 그로스 팀을 위해서 기존의 팀과는 다른, 하나의 DNA를 가진 사람을 채용해야 한다.

 

 

4. Defining Ownership/Authority

 

성장률은 AARRR 전체를 관통하는 퍼널로 구성되는 함수의 결과값이다. 우리가 퍼널 중 어느 단계를 개선한다면 성장률은 상승한다. 문제는 서로 다른 제품 영역을 책임지도록 설계된 대부분의 프로덕트/엔지니어링 팀 구조와 얼마나 충돌하는가에 달려 있다.

 

이것은 그로스 팀을 운영할 때 발생하는 조직 내부 충돌의 95%에 해당한다. 그로스 팀은 성장률로 성과가 측정되며, 그들은 가장 커다란 기회를 탐색하고, 적합한 팀 스킬셋을 보유하고 있지만 막상 그들이 변화를 만들어내려 할 때 당신은 "여긴 내 나와바리야, 꺼져!" 비슷한 일을 경험하게 된다.

 

이 문제를 관리하고 해결하는 것은 조직 문화와 리더의 손에 달려 있다. 그로스 팀이 성장을 책임지기를 원한다면, 다른 조직은 그들에게 제품의 여러 영역에 영향력을 행사할 수 있는 권한을 부여해 줘야만 한다. 그렇지 않으면 당신은 성공과는 거리가 먼 "발톱 빠진" 그로스 팀을 목격하게 될 것이다.

 

 

5. Measure and Reward Impact, Not Activity

 

모든 퍼즐 조각이 제 자리에 놓여 있다면 - 임팩트에 가장 큰 동기부여를 얻는 사람들로 구성된 팀, 모든 퍼널에 영향력을 행사하는 적절한 권한부여, 잘 짜여진 그로스 프로세스 - 마지막 과제는 활동이 아니라 창출된 성장에 보상하는 것이다.

 

나는 기능 추가나 완료된 캠페인 갯수 등 활동 자체에 중점을 두는 많은 그로스 팀을 봐 왔지만, 많은 시도 횟수가 언제나 성장을 만들어내는 것은 아니다. 아이디어와 시도는 임팩트를 만들어내기 위한 입력값일 뿐, 언제나 충분조건이 되는 것은 아니다.

 

시행이 아닌 임팩트 자체에 보상하는 몇 가지 사례를 들어보자면:

 

* 주간 그로스 회의에서, 진행했던 실험에 대해 이야기하는 대신 실험이 만들어낸 임팩트와 배움을 이야기하라.

* 실험을 끝마친 것이 아니라 지난 1주간 증가시킨 성장률 %에 대해 축하하라.

* 퍼포먼스 리뷰는 실험 리스트가 아닌 창출한 임팩트를 기반으로 이루어져야 한다.

 

이러한 방법을 통해 최고의 그로스 팀은 임팩트와 보상 사이의 직접적인 연결고리를 만들어내고 임팩트 개발을 핵심 원칙으로 자리잡도록 한다.

 

 

내가 당신 기업의 그로스 총괄이라면 확인하고자 하는 것...

 

나는 아래 측면들에 초점을 맞춰 팀 프로세스를 살펴볼 것이다:

 

* 성공을 측정하는 방식

* 임팩트 영역을 검증하는 방식

* 당신이 진행하고자 하는 방법론

* 그로스 팀 구성원을 채용하는 방식

* 성공을 정의, 축하, 보상하기 위해 하는 일들

 

그로스 팀의 강점과 약점을 진단하기 위해, 나는 아래 5가지 임팩트 관련 영역을 다루는 평가 체크리스트를 주기적으로 진행할 것이다:

 

1. 성공 측정하기 Measuring Success

2. 기회 영역들 Areas of Opportunity

3. "왜"에 도전하기 Challenging the Why

4. 채용과 권한부여 Hiring & Authority

5. 임팩트의 측정 및 보상 Measuring & Rewarding Impact